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Como reconhecer pessoas com alta necessidade de cognição?

Como reconhecer pessoas com alta necessidade de cognição?


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Em meu pequeno estudo, estou tentando descrever as personalidades de diferentes pessoas que conheço pessoalmente, acrescentando características a elas.

Entre outras características, procuro aqueles que têm grande necessidade de cognição (http://en.wikipedia.org/wiki/Need_for_cognition).

Meu desafio é: essas 3 pessoas que eu conheço têm NFC alto são todas introvertidas, que não contam muito sobre seus pensamentos. Isso significa que você precisa conhecê-los muito bem ou por muito tempo para reconhecer seu NFC. Novamente, isso implica que eu realmente não sei ao certo se alguém que eu conheço tem NFC alto ...

Isso me faz questionar duas coisas:

  1. Existe alguma correlação entre NFC e extroversão?
  2. Existe alguma maneira de reconhecer ou medir as pessoas na NFC, sem fazer perguntas a elas? Talvez algum tipo de comportamento ou atitude típica para essas pessoas?

Como o IQ, o NFC de uma pessoa é julgado principalmente pela autoavaliação psicométrica, e não pelo comportamento. A maneira como reconhecemos a NFC de um ponto de vista comportamental é reconhecer as maneiras pelas quais elas parecem produzir comportamentos que um teste psicométrico de NFC avaliaria.

Em outras palavras, se você deseja reconhecer NFC alto em outras pessoas, convém se familiarizar com as perguntas e características que os testes psicométricos associam a NFC alto. Por exemplo, este teste faz perguntas que são representativas de NFC alto. Então, se você fosse reconhecer alguém que pudesse responder 'sim' a "Eu geralmente acabo deliberando sobre questões mesmo quando elas não me afetam pessoalmente", ou "Eu encontro satisfação em deliberar muito e por longas horas", então você poderia muito provavelmente reconhecerá alguém com NFC alto.

Outros comportamentos podem ser menos sutis. Por exemplo:

[Aqueles com alta necessidade de cognição] gostam de se envolver em pensamentos complexos, inquisitivos e analíticos. Eles se sentem intrinsecamente motivados a dedicar esforços aos empreendimentos cognitivos, esforçando-se para compreender objetos, eventos e indivíduos. Esses indivíduos são menos inclinados a serem influenciados por fatores superficiais, como a aparência de falantes ou comparações sociais. Além disso, eles estão mais inclinados a desfrutar de alguma experiência se suas expectativas forem baixas.

Curiosamente, tanto a necessidade de cognição quanto a necessidade de afeto - a motivação para vivenciar emoções fortes - aumentam a probabilidade de as pessoas serem transportadas para essas narrativas (Thompson & Haddock, 2012). Se a necessidade de cognição é elevada, as pessoas contemplam os contos mais extensivamente e apreciam a complexidade das narrativas, que facilitam o transporte. Se a necessidade de afeto for elevada, as pessoas desfrutam das emoções que o transporte pode evocar. A implicação dessa possibilidade é que a necessidade de cognição pode, em alguns casos, aumentar a suscetibilidade das pessoas às mensagens. Por exemplo, se um anúncio apresenta uma narrativa, a necessidade de cognição pode facilitar o transporte e, assim, diminuir a probabilidade de contra-argumentos. Em contraste, se um anúncio apresenta uma série de fatos, em vez de uma narrativa, o transporte é impedido e a necessidade de cognição pode aumentar a probabilidade de contra-argumentos.

No que diz respeito a NFC e extroversão, parece haver uma correlação positiva entre a necessidade de cognição, abertura e consciência. Assim, é representado pela abertura a novas e inovadoras ideias e uma disposição para se envolver em um pensamento árduo (Verplanken, Hazenberg, & Palenewen, 1992). Não parece estar vinculado à extroversão.


Avaliar a personalidade de alguém sem questionários pode ser feito, um interessante "manual" é o livro "Snoop" de Sam Gosling. Observe, porém, que Gosling se limita aos 5 grandes, então ele ensina como reconhecer a abertura para a experiência (do quarto de alguém: variedade de tópicos na estante), mas não aborda explicitamente a necessidade de cognição. Mas o livro de Gosling seria um bom ponto de partida se você quiser aprender a avaliar fatores de personalidade sem questionários.

Outro livro que eu recomendaria é o livro "Personalidade" de Daniel Nettle, já que termos como "introversão" significam coisas diferentes para pessoas diferentes. Para Nettle (e acho que a psicologia dominante), a introversão é relativamente direta: é basicamente (relativamente) baixa sensibilidade às emoções positivas. No entanto, "leigos" podem considerar uma pessoa introvertida se for tímida - mas a timidez geralmente está mais relacionada ao neuroticismo do que à introversão. E uma autora como Susan Cain ("Quiet") parece definir a introversão como o que Nettle chamaria de uma combinação de introversão "verdadeira", neuroticismo (timidez) e abertura à experiência / necessidade de cognição. Portanto, se alguém seguisse a descrição de Caim, naturalmente ligaria a necessidade de cognição à introversão, enquanto a psicologia "científica" não proclamaria isso.

Dito isso, os fatores de personalidade tendem a interagir - os extrovertidos podem ir a festas com mais frequência, então têm menos tempo para ler livros e podem, portanto, 'saber menos', fazendo com que os outros subestimem sua necessidade de cognição.

Pessoalmente, se eu quisesse tentar avaliar a necessidade de cognição de alguém, provavelmente examinaria a Abertura, possivelmente subtraindo crenças sobrenaturais como astrologia ou círculos nas plantações sendo causados ​​por alienígenas e para dogmatismo estrito / deferência inquestionável à autoridade. Se eu puder ter um longo debate com alguém sobre um tópico, sem que a outra pessoa diga coisas como 'porque eu digo' ou 'isso é óbvio', ou 'é verdade, já que minha intuição diz', ou 'este (tópico ) é irrelevante ', eu acho que o outro seria relativamente alto em Need for Cognition. Dito isso, até o dia em que possamos definir precisamente a Necessidade de Cognição como uma soma de genes ou a amplitude de uma determinada onda cerebral ou o tamanho relativo, digamos, do córtex cingulado anterior, sempre há o risco de que o próprio NfC seja algum tipo de mistura de curiosidade, prazer de pensar, cultura da casa dos pais etc. e avaliação é distorcida, por exemplo, o humor em que a outra pessoa está.

Então, em suas perguntas:

  1. Até onde eu sei, não há relação entre extroversão e necessidade de cognição.

  2. Alguém pode ser capaz de adivinhar um nível muito aproximado de NfC se tiver informações sobre uma pessoa (nível de educação, preferência política, interior do cargo, hobbies, o nível de detalhe em que discute as coisas, amplitude de interesses), mas se alguém é uma pessoa extremamente tímida e reservada, pode simplesmente não ser possível; Duvido que você consiga ler o NfC pelo formato do nariz ou algo parecido ...


Quando a escala é útil?

"Desde a década de 1950, a necessidade de cognição atraiu considerável atenção de pesquisas (Cacioppo et al., 1996 Cohen, Stotland, & amp Wolfe, 1955) e foi estudada em várias áreas da psicologia, incluindo clínica (Bagby, Taylor e amp Ryan, 1986), social (Aquino, Haddock, Maio, Wolf, & amp Alparone, 2016 Wolf, von Hecker, & amp Maio, 2017), personalidade (Sadowski & amp Cogburn, 1997) e psicologia educacional (Kardash & amp Scholes, 1996) e em áreas além da psicologia, como gestão (Kearney, Gebert, & amp Voelpel, 2009), jornalismo (Liu & amp Eveland, 2005) e marketing (Haddock, Maio, Arnold, & amp Huskinson, 2008 Haugtvedt, Petty, & amp Cacioppo, 1992). " Coelho e colegas (2018, p.1)

“Existem inúmeras pesquisas que apóiam a importância científica do NCS, mostrando suas relações significativas com outras variáveis ​​de diferença individuais. Por exemplo, a necessidade de cognição está positivamente ligada à abertura para a experiência e inteligência (Furnham & amp Thorne, 2013), desejo de controle (Thompson, Chaiken, & amp Hazlewood, 1993), motivação intrínseca (Cacioppo et al., 1996), processamento de informação (Sicilia, Ruiz, & amp Munuera, 2005) e muitas outras variáveis ​​(Cacioppo et al., 1996). Em contraste , está negativamente relacionado ao neuroticismo, locus externo de controle e dogmatismo, e não relacionado à solidão, timidez e sociabilidade (ver, Cacioppo et al., 1996, para uma visão geral). Importante, a necessidade de cognição também prevê uma faixa de resultados atitudinais e comportamentais, incluindo preferências por uma tarefa complexa de circulação de números em vez de uma simples (Cacioppo & amp Petty, 1982), alcançando médias de pontuação mais altas (ver, Cacioppo et al., 1996), interpessoal e intergrupo em titudes (Aquino et al., 2016 Wolf et al., 2017), persuasão (Haddock et al., 2008), ceticismo da mídia de notícias (Tsfati & amp Cappella, 2005) e respostas a apelos sexuais e não sexuais (Putrevu, 2008). " Coelho e colegas (2018, p. 2)


A necessidade de fechamento cognitivo e produtividade pessoal

A necessidade de fechamento cognitivo é um termo psicológico que descreve o desejo humano de obter uma resposta direta a qualquer pergunta, não deixando espaço para confusão ou ambigüidade.

Essa necessidade não é a mesma para todos, cada pessoa tem um nível diferente de necessidade de fechamento cognitivo. Se você está no topo da escala, terá algumas preferências em relação à previsibilidade, ordem e organização. Se você estiver na parte inferior, você se sentirá mais confortável em situações abertas e ambíguas e não se sentirá incomodado com a indecisão. A maioria das pessoas, porém, encontra-se no meio da escala, dito de outra forma, eles valorizam a ordem, mas podem viver com um certo nível de incerteza.

Além de sua predisposição natural, a necessidade de fechamento cognitivo é muito afetado pelas circunstâncias do momento e pela situação particular. Quando você está em um ambiente muito indeterminado e com muitas informações, ou é pressionado pelo cansaço ou pelo limite de tempo, sua necessidade de fechamento aumenta consideravelmente. Quanto maior a necessidade de fechamento cognitivo, maior o estresse.

No entanto, essa necessidade pode ser benéfica em algumas situações. Ajuda você a ser mais disciplinado e a se concentrar na resolução de problemas sob estresse. Também pode ser um bom indicador de produtividade pessoal: tomar decisões uma após a outra, resolver dúvidas, pode ser entendido como algo produtivo.

Mas também pode acabar como algo negativo. Uma forte necessidade de sentir que está avançando, que está sendo produtivo, pode levar a decisões precipitadas. Se a necessidade de fechamento cognitivo for muito alta, podem ser geradas situações regidas pela impaciência, impulsividade, conflito e autoritarismo. Geralmente tudo junto com decisões não muito inteligentes.

Arie Kruglanski estudou esse fenômeno detalhadamente e criou, junto com Donna Webster, um teste com 42 questões para medir a escala de carência para fechamento cognitivo de pessoas. Você pode experimentar uma versão resumida do teste aqui.


O erro número 1 dos detetives do crime real

Pontos chave

  • A concepção de vulnerabilidade cognitiva de Daniel Kahneman, WYSIATI, aplica-se a detetives amadores na verdadeira arena do crime.
  • Uma grande necessidade de fechamento entre esses supostos detetives torna a solução de crimes sujeita a análises superficiais.
  • As lições de psicologia cognitiva podem ajudar detetives amadores a melhorar sua abordagem.

Recentemente assisti à série Netflix, Cena do crime: o desaparecimento no Cecil Hotel. Vários episódios apresentaram websleuths que ficaram obcecados com um incidente que ocorreu lá em 2013. A estudante universitária canadense Elisa Lam havia se registrado como parte de uma excursão a Los Angeles. Então ela desapareceu. Nenhum filme de vigilância a mostrou saindo do hotel, mas ela não pôde ser localizada dentro.

Lam estava tomando vários medicamentos. Ela escreveu um blog que documentava sua luta contra o desânimo e o transtorno bipolar. Imagens bizarras dela sozinhas no elevador do hotel circularam nas redes sociais. Ela agiu como se tivesse visto algo ou alguém que a assustou. Alguns detetives disseram que assistiram a esse vídeo milhares de vezes em busca de algo que "resolvesse o crime". (Observação: por enquanto, há apenas uma pessoa desaparecida. Não há crime real.) Detetives amadores visitaram o hotel várias vezes para procurar Lam ou evidências do que havia acontecido com ela. Alguns acreditavam que os funcionários do hotel e a polícia estavam conspirando para esconder coisas. Outros identificaram um suspeito em um músico de Death Metal que uma vez ficou no Cecil. Alguns o assediaram incessantemente, tornando-o suicida.

Cada pessoa que formou uma teoria tinha certeza de que estava certa. Para eles, os fatos somavam-se. Mas eles não podem tudo estar certo, pois alguns contradizem outros. E este é apenas um entre muitos semelhantes que atraem pessoas que buscam solucionar verdadeiros quebra-cabeças de crimes. O podcast deles aumenta a pressão para ser o primeiro a quebrá-lo.

Não vou revelar como o incidente Lam foi resolvido (sem spoilers). Estou preocupado, em vez disso, com um tipo de vulnerabilidade cognitiva em pessoas que ficam tão fascinadas com tais incidentes. Alguns acham que os fatos que aprenderam são tudo o que existe. Em seguida, eles aplicam a lógica para fazer uma história e acreditam que encontraram "a verdade".

No Pensando, rápido e lento, o psicólogo Daniel Kahneman oferece uma frase para isso: O que você vê é tudo que existe (WYSIATI). Depois de descrever os dois sistemas ao longo dos quais pensamos - um modo intuitivo rápido automático (Sistema 1) e um modo analítico mais lento (Sistema 2) - ele discute os erros aos quais o Sistema 1 está sujeito. WYSIATI é um deles. Ele se concentra em informações que estão prontamente disponíveis. Período.

O pensamento do Sistema 1 busca coerência e consistência. A partir dos fatos que possui, ele constrói a melhor história possível - não necessariamente a mais precisa. Se houver um investimento emocional, essa história tende a permanecer a narrativa principal, mesmo que os fatos futuros a contradigam. Algumas pesquisas descobriram que as pessoas que adquirem informações unilaterais têm mais confiança em seus julgamentos do que aquelas que ouvem os dois lados. Isso se deve em parte à maior coerência no relato. Se tudo o que você tem são fatos que apóiam uma história unilateral, a história parece certa. E a menos fatos que se tem, mais fácil é construir tal conto. “O Sistema 1 foi projetado para tirar conclusões precipitadas a partir de poucas evidências”, diz Kahneman, “e não foi projetado para saber o tamanho de seus saltos”.

Portanto, se os websleuths podem construir um caso lógico e coerente que se encaixa nos fatos que eles conhecem, parece certo. Se parece certo, eles pensam, deve ser direito. Assim, eles “sabem” o que aconteceu. “Uma mente que segue WYSIATI”, acrescenta Kahneman, “alcançará alta confiança com muita facilidade, ignorando o que não conhece”.

Então, Lam viu um fantasma. Ou temia um perseguidor. Ou encontrou um buraco no sistema de vigilância e fugiu. Ou foi assassinado e escondido em um quarto. Ou nenhuma das anteriores.

Os verdadeiros buscadores da verdade entendem que a lógica não é igual à verdade e que ter algum fatos não é o mesmo que ter a história completa. Eles andam com cuidado. Eles sabem que não importa o quão coerente uma história pareça, ela pode ser incompleta. Novos fatos podem revisá-lo inteiramente. Esse foi certamente o caso de Lam. Mesmo a análise da polícia foi falha porque elas falhou em investigar totalmente.

Agora vamos adicionar uma peculiaridade de personalidade: durante a década de 1990, Arie Kruglanski e Donna Webster publicaram uma escala para avaliar a necessidade de fechamento (NFCS). Cinco subescalas organizaram os itens em áreas específicas: preferência pela estrutura, determinação, preferência pela previsibilidade, desconforto com a ambiguidade e mente fechada. Os pesquisadores acreditavam que uma alta necessidade de fechamento (HNC) deriva de tendências à urgência (atingir o fechamento de uma vez) e à permanência (mantê-lo pelo maior tempo possível).

Pessoas com um HNC preferem o pensamento do Sistema 1, onde decisões rápidas são tomadas. Seu pensamento tende a ser superficial, produzindo menos opções. Eles se baseiam em julgamentos iniciais e buscam fatos que apóiem ​​sua posição. Em contraste, pessoas com baixa necessidade de fechamento (LNC) tendem a apreciar o Sistema 2: eles gostam de pensamento complexo e reflexivo e estão dispostos a reexaminar noções iniciais à luz de novas informações. Eles entendem o perigo para a verdade de uma análise WYSIATI.

Podemos ver como tais tendências podem influenciar a tomada de decisão durante as investigações, sejam amadoras ou profissionais. Uma forte necessidade de encerramento pode encorajar atalhos, incluindo ver os fatos atualmente conhecidos como a história completa. Quando casos como o de Lam atraem a atenção de websleuths com uma obsessão por resolvê-lo, vemos WYSIATI de Kahneman em jogo. Adicione algumas personalidades HNC e teremos um excesso de teorias rápidas, algumas das quais podem obstruir a justiça e / ou prejudicar alguém.

Ask, K., & amp Granhag, P. A. (2005). Fontes motivacionais de viés de confirmação em investigações criminais. Journal of Investigative Psychology and Offender Profiling, 2(1), 43-63.

Kahneman, D. (2011). Pensando rápido e devagarC. Farrar, Straus e Giroux.

Kruglanski, A. W. & amp Webster, D. M. (1996). Fechamento motivado da mente: 'Apreensão' e 'congelamento'. Revisão Psicológica 103 (2): 263–83.

Kruglanski, A. W., Webster, D. M., & amp Klem, A. (1993). Resistência motivada e abertura à persuasão na presença ou ausência de informação prévia. Jornal de Personalidade e Psicologia Social, 65(5), 861-876

Webster, D. M., & amp Kruglanski, A. W. (1994). Diferenças individuais na necessidade de fechamento cognitivo. Jjornal de Personalidade e Psicologia Social, 67(6), 1049–1062.


A necessidade de escala de cognição

A Need for Cognition Scale é um instrumento de avaliação que mede quantitativamente & # 8220a tendência de um indivíduo em se envolver e gostar de pensar & # 8221 (Cacioppo & amp Petty, 1982, p. 116). Cacioppo e Petty criaram a escala de necessidade de cognição em 1982. A escala original incluía 34 questões. Dois anos depois, Cacioppo e Petty colaboraram com Chuan Feng Kao para encurtar a escala para o formato de 18 itens, que é usado no Estudo Nacional Wabash de Educação em Artes Liberais.

A escala de necessidade de cognição de 18 itens tem sido usada em vários ambientes. Os investigadores usaram a escala para examinar (a) a relação entre a necessidade de cognição dos alunos e seu desempenho acadêmico (Sadowski & amp Gulgoz, 1992a, 1996 Tolentino, Curry, & amp Leak, 1990), (b) como a necessidade de cognição e religião de alguém vê o impacto da satisfação com a vida (Gauthier, Christopher, Walter, Mourad, & amp Marek, 2006), (c) como a necessidade de cognição dos jurados influencia suas decisões legais (Bornstein, 2004), e (d) como a necessidade de estudantes universitários por a cognição influencia a satisfação autorrelatada com a vida como um todo (Coutinho & amp Woolery, 2004).

Que perguntas a necessidade de escala de cognição faz?

A escala de necessidade de cognição pede aos indivíduos que avaliem até que ponto concordam com cada uma das 18 afirmações sobre a satisfação que obtêm ao pensar.Exemplos de afirmações incluem & # 8220Eu encontro satisfação em deliberar muito e por longas horas & # 8221 & # 8220A noção de pensar abstratamente é atraente para mim & # 8221 e & # 8220 Pensar não é minha ideia de diversão & # 8221 (Cacioppo, Petty , & amp Kao, 1984).

A escala pede aos participantes que descrevam até que ponto concordam com cada afirmação usando uma escala de 9 pontos com os seguintes valores:

0 = nem acordo nem discordância

-4 = discordância muito forte

No Wabash National Study, pedimos aos participantes que respondessem às afirmações usando uma escala menor de cinco pontos. A escala inclui as seguintes escolhas: extremamente característico, um tanto característico, incerto, um tanto atípico e extremamente atípico.

Das 18 afirmações na Escala de Necessidade de Cognição, 9 são pontuadas reversamente. A pontuação final de cada indivíduo é uma contagem dos pontos do indivíduo em cada uma das 18 questões. Por exemplo, se um indivíduo concorda muito fortemente com & # 8220Eu gosto de ter a responsabilidade de lidar com uma situação que requer muito raciocínio, & # 8221 o indivíduo recebe 4 pontos desde que este item tenha uma pontuação positiva. Se o mesmo indivíduo discordar fortemente de & # 8220Pensar não é minha ideia de diversão & # 8221, ele ou ela recebe 4 pontos adicionais, uma vez que este item é classificado negativamente (ou seja, pontuação reversa). Usando a escala de nove pontos, a pontuação mais alta possível na Escala de Necessidade de Cognição é 72 (18 itens multiplicados por 4 pontos cada) e a pontuação mais baixa possível é -72.

A escala de necessidade de cognição pode ser fornecida eletronicamente ou em papel e lápis. Em qualquer um dos cenários, os indivíduos recebem uma folha de instruções, questionário e folha de respostas. A escala não deve demorar mais do que cinco a 10 minutos para ser concluída.

Interpretando a necessidade de resultados da escala de cognição

Um indivíduo que tem uma pontuação alta na Escala de Necessidade de Cognição tem mais probabilidade do que alguém com uma pontuação baixa de ser o que os defensores da educação em artes liberais podem simplesmente chamar de & # 8220 um pensador. & # 8221 Mais especificamente, as pontuações altas indicam que prontamente engaje-se em pensar sobre os tópicos conforme eles são apresentados, aprecie o processo de raciocínio e esteja motivado a aplicar suas habilidades de raciocínio com poucos estímulos. Essas pessoas provavelmente serão capazes de processar e sistematizar informações, separando o irrelevante do importante (Cacioppo & amp Petty, 1982, 1984). Em um contexto educacional, esses traços de personalidade e habilidades aprendidas - particularmente a capacidade de processar informações com eficiência - podem ser vinculados a um maior desempenho acadêmico (resumido em Sadowski & amp Gulgoz, 1996). Além disso, como Sadowski e Cogburn mostraram (1997), os indivíduos que têm pontuações altas na Escala de Necessidade de Cognição tendem a ser mais conscienciosos e mais abertos às experiências do que os indivíduos com baixa necessidade de cognição.

Quão válida e confiável é a escala de necessidade de cognição?

Com base em pesquisas anteriores, a escala de necessidade de cognição parece ser uma medida válida e confiável das tendências dos indivíduos de buscar e desfrutar o processo de pensamento, ou seja, de sua & # 8220need for cognition & # 8221 (Cacioppo & amp Petty, 1982 Cacioppo , Petty, Feinstein, & amp Jarvis, 1996 Cacioppo et al., 1984 Sadowski, 1993 Sadowski & amp Gulgoz, 1992b). As pontuações de necessidade de cognição não são influenciadas pelo fato de um indivíduo ser homem ou mulher, ou por diferenças no nível do indivíduo de ansiedade ao fazer o teste ou estilo cognitivo (a maneira particular como um indivíduo acumula e mescla informações durante o processo de pensamento). Em geral, as pontuações na Escala de Necessidade de Cognição também não são afetadas pelo fato de os indivíduos estarem ou não tentando pintar uma imagem favorável de si mesmos (Cacioppo & amp Petty, 1982).

Como posso obter uma cópia da escala / teste real?

A lista completa de 34 questões da escala de necessidade de cognição original (Cacioppo & amp Petty, 1982) e as 18 questões da versão revisada da escala de necessidade de cognição (Cacioppo et al., 1984, Cacioppo et al., 1996) são disponível nos artigos publicados. Os autores detêm os direitos autorais das escalas, mas generosamente permitiram que outros usassem as escalas gratuitamente. A escala de necessidade de cognição destina-se apenas ao uso educacional sem fins lucrativos. A confiabilidade e a validade da escala dependem do uso da escala no formato completo de 34 ou 18 itens, em oposição à seleção aleatória ou direcionada de questões individuais.

As 18 declarações da Need for Cognition Scale revisada (Cacioppo et al., 1984) usadas no Estudo Nacional de Wabash sobre Educação em Artes Liberais são mostradas abaixo. Os asteriscos designam os itens que são pontuados reversamente.

  1. Eu preferiria problemas complexos a simples.
  2. Gosto de ter a responsabilidade de lidar com uma situação que exige muito pensamento.
  3. Pensar não é minha ideia de diversão. *
  4. Prefiro fazer algo que exija pouco pensamento do que algo que certamente desafiará minhas habilidades de raciocínio. *
  5. Tento antecipar e evitar situações em que é provável que tenha que pensar profundamente sobre algo. *
  6. Tenho satisfação em deliberar muito e por longas horas.
  7. Só penso o quanto preciso. *
  8. Prefiro pensar em pequenos projetos diários do que em projetos de longo prazo. *
  9. Gosto de tarefas que exigem pouca reflexão depois de aprendidas. *
  10. A ideia de confiar no pensamento para chegar ao topo me atrai.
  11. Eu realmente gosto de uma tarefa que envolve encontrar novas soluções para problemas.
  12. Aprender novas maneiras de pensar não me excita muito. *
  13. Prefiro que minha vida seja repleta de quebra-cabeças que devo resolver.
  14. A noção de pensar abstratamente é atraente para mim.
  15. Eu preferiria uma tarefa que fosse intelectual, difícil e importante a uma que fosse um pouco importante, mas não exigisse muito pensamento.
  16. Sinto alívio em vez de satisfação depois de concluir uma tarefa que exigiu muito esforço mental. *
  17. É suficiente para mim que algo dê certo, não me importa como ou por que funciona. *
  18. Geralmente acabo deliberando sobre questões, mesmo quando elas não me afetam pessoalmente.

Referências

Bornstein, B. H. (2004). O impacto de diferentes tipos de depoimentos científicos de especialistas nos veredictos de responsabilidade dos jurados simulados. Psicologia, Crime e Direito , 10, 429–446.

Cacioppo, J. T., & amp Petty, R. E. (1982). A necessidade de cognição. Jornal de Personalidade e Psicologia Social , 42, 116–131.

Cacioppo, J. T., & amp Petty, R. E. (1984). A necessidade de cognição: Relações com processos atitudinais. Em R. P. McGlynn, J. E. Maddux, C. Stoltenberg e J. H. Harvey (Eds.), Percepção social em psicologia clínica e de aconselhamento . Lubbock, Texas Tech University Press.

Cacioppo, J. T., Petty, R. E., Feinstein, J, A., & amp Jarvis, W. B. G. (1996). Diferenças disposicionais na motivação cognitiva: A vida e os tempos de indivíduos com necessidades variáveis ​​de cognição. Boletim Psicológico , 119, 197–253.

Cacioppo, J. T., Petty, R. E., & amp Kao, C. F. (1984). A avaliação eficiente da necessidade de cognição. Journal of Personality Assessment, 48 , 306–307.

Coutinho, S. A., Woolery, L. M. (2004). A necessidade de cognição e satisfação com a vida em universitários. Diário do estudante universitário, 38 , 203–206.

Gauthier, K. J., Christopher, A. N., Walter, M. I., Mourad, R., & amp Marek, P. (2006). Religiosidade, dúvida religiosa e a necessidade de cognição: sua relação interativa com a satisfação com a vida. Journal of Happiness Studies, 7 , 139–154.

Sadowski, C. J. (1993). Um exame da escala de necessidade curta de cognição. The Journal of Psychology, 127 , 451–454.

Sadowski, C. J., & amp Cogburn, H. E. (1997). Necessidade de cognição na estrutura dos cinco grandes fatores. The Journal of Psychology, 131 , 307–312.

Sadowski, C. J., & amp Gulgoz, S. (1992a). Associação de necessidade de cognição e notas do curso. Habilidades perceptuais e motoras, 74 , 498.

Sadowski, C. J., & amp Gulgoz, S. (1992b). Consistência interna e confiabilidade teste-reteste da escala de necessidade de cognição. Percepção e habilidades motoras, 74 , 610.

Sadowski, C. J., & amp Gulgoz, S. (1996). O processamento elaborativo medeia a relação entre a necessidade de cognição e o desempenho acadêmico. The Journal of Psychology, 130 , 303–307.

Tolentino, E., Curry, L., & amp Leak, G. (1990). Validação adicional da escala de necessidade de cognição. Relatórios psicológicos, 66 , 321–322.


Exploração e paternalismo

No entanto, alguns ainda se preocupam. Os bioeticistas Emily Largent e Franklin Miller escreveram em um jornal recente que um pagamento pode "explorar injustamente" "os residentes dos EUA que perderam empregos ... ou caíram na pobreza durante a pandemia", o que poderia fazer com que eles se sentissem como se não tivessem "escolha senão para ser vacinado por dinheiro. "Outros notaram que a hesitação da vacina é maior em comunidades não brancas, onde a renda tende a ser mais baixa, assim como a confiança no estabelecimento médico.

Os responsáveis ​​pela ética e os formuladores de políticas devem, de fato, focar nos membros mais pobres de nossa comunidade e buscar minimizar as disparidades raciais tanto nos resultados de saúde quanto na riqueza. Mas não há evidências de que oferecer dinheiro seja realmente prejudicial para essas populações. Receber dinheiro é uma coisa boa. Sugerir que temos de proteger os adultos negando-lhes ofertas de dinheiro pode soar como paternalismo.

Alguns especialistas em ética também argumentam que o dinheiro é mais bem gasto em outro lugar para aumentar a participação. Os estados poderiam gastar o dinheiro garantindo que as vacinas sejam convenientes para todos, por exemplo, levando-as a eventos comunitários e igrejas. O dinheiro também pode apoiar vários esforços para combater a desinformação e comunicar a importância de conseguir o tiro.


8.4. Necessidade de Cognição

Objetivos de aprendizagem da seção

  • Defina a necessidade de cognição.
  • Relate o que a literatura diz sobre a necessidade de cognição.

o necessidade de cognição é um desejo de compreender e tornar razoável o mundo da experiência (Cacioppo & amp Petty, 1982, Cohen et al., 1955). Aqueles com grande necessidade de cognição gostam de pensamento analítico e são menos propensos a serem persuadidos por outros. Watt e Blanchard (1994) também descobriram que eles são menos suscetíveis ao tédio. A necessidade é avaliada por meio da Escala de Necessidade de Cognição (Cacioppo & amp Petty, 1982). O que mostra a literatura?

  • Como as reações de outros leitores às notícias em sites da Internet podem afetar a percepção de uma pessoa sobre a opinião pública, a crença sobre o impacto da influência da mídia e sua opinião pessoal? Lee e Jang (2010) descobriram que os indivíduos com grande necessidade de cognição dependiam mais de índices de aprovação do que de postagens individuais para estimar a influência da mídia sobre o público em geral. Os comentários de outros tiveram o maior impacto na opinião pessoal do participante quando eles tinham pouca necessidade de cognição.
  • Líderes com maior necessidade de cognição foram considerados menos suscetíveis ao viés de decisão em um estudo com líderes de alto nível com base em competências de tomada de decisão e escalas de personalidade (Carnevale, Inbar, & amp Lerner, 2011).
  • Feist (2012) descobriu que o interesse pela ciência era previsto pelos traços de personalidade de abertura à experiência, conscienciosidade e introversão, e por uma grande necessidade de cognição, embora este último explicasse mais variância do que os três traços de personalidade combinados.
  • Alunos com alta necessidade de cognição tendiam a se envolver em atividades de aprendizagem profunda e estratégias utilizadas, como processamento crítico, relacionamento e estruturação em comparação com alunos com baixa necessidade de cognição que se empenhavam em memorizar e ensaiar apenas (Cazan & amp Indreica, 2014).
  • Os alunos foram solicitados a relatar sua auto-incerteza e necessidade de cognição antes de avaliar um possível líder estudantil prototípico ou não prototípico. Os resultados mostraram que os alunos com alta necessidade de cognição confiaram menos na prototipicidade como heurística em comparação com sua baixa necessidade de contrapartes cognitivas quando a incerteza era elevada (Rast, Hogg, & amp Tomory, 2014).
  • A necessidade de cognição tem se mostrado relativamente estável ao longo da vida e está relacionada ao traço de personalidade de abertura para a experiência (Soubelet & amp Salthouse, 2016).

Necessidade de cognição e abordagens de aprendizagem entre estudantes universitários ☆

Este estudo explora as relações entre a necessidade de cognição e as abordagens de aprendizagem. Utilizamos a Escala de Necessidade de Cognição (Cacioppo & amp Petty, 1982), a forma abreviada e o Inventário de Estilos de Aprendizagem (Vermunt & amp Vermetten, 2004). Os resultados revelaram que a escala de necessidade de cognição é uma medida confiável, com alto coeficiente Alfa Cronbach. Os resultados mostraram que alunos com alta necessidade de cognição se engajam frequentemente em atividades de aprendizagem profunda, utilizando estratégias como processamento crítico, relacionamento e estruturação, enquanto alunos com baixo nível de necessidade de cognição usam estratégias como memorizar e ensaiar.


6.3. Um olhar mais atento sobre seitas: perigos e resistência à persuasão

Objetivos de aprendizagem da seção

  • Exemplifique o que é um culto
  • Examine os processos de persuasão usados ​​contra nós
  • Esclareça maneiras de resistir a essas tentativas de persuasão

Devemos começar reconhecendo que a persuasão pode ser boa, neutra ou má (o que veremos mais de perto com nossos exemplos de culto). Podemos persuadir as pessoas a abandonar os maus hábitos, votar em alguém que pode mudar positivamente o nosso mundo, pensar mais no consumo de plástico, limpar o quarto e / ou casar com você. O foco desta seção está nos perigos, que vemos quando as pessoas tentam tirar vantagem de nossa tendência de responder automaticamente a estímulos ou estímulos periféricos à medida que economizamos nossos recursos cognitivos. Vendedores, vigaristas, políticos e parceiros de relacionamento ruins são uma variedade de pessoas que podem usar nossas tendências naturais contra nós. Esta seção se concentrará no perigo das seitas. Vamos examinar dois e as técnicas de persuasão que foram utilizadas. Em seguida, veremos algumas sugestões para lutar contra nossas tendências automáticas.

6.3.1. Dois exemplos de cultos

O primeiro exemplo de um culto é do final dos anos 1950 e não é um culto muito conhecido. Na verdade, não consegui encontrar nada sobre ele por meio de pesquisas casuais sem sua conexão com os pesquisadores psicológicos que o estudaram. Festinger, que você deve se lembrar por seu trabalho com dissonância cognitiva, estava interessado em como os membros do culto do Juízo Final poderiam continuar com o grupo depois que o fim previsto não chegou. Um grande recurso que cobre isso é a fonte original - um livro escrito por Festinger, Riecken & amp Schacter e publicado em 1964 sobre sua experiência de participação neste pequeno culto do Juízo Final em Chicago. Eles se autodenominavam Seekers e eram originalmente menores que 30 membros. Eles eram liderados por dois indivíduos de meia-idade e o estudo deu-lhes apelidos para proteger suas identidades. O homem chamava-se Dr. Armstrong e era médico da faculdade. A mulher, e a pessoa que recebe as mensagens dos alienígenas chamados Guardiões, recebeu o nome de Sra. Keech. Ela previu que um evento do fim do mundo ocorreria antes do amanhecer em 21 de dezembro de 1954 e os verdadeiros crentes seriam apanhados ao amanhecer pelos Guardiões (alienígenas). Isso por si só é interessante, mas a parte mais interessante é que três psicólogos nos deram uma visão interna de exatamente o que aconteceu desde o anúncio do “fim” e, em seguida, durante as semanas que antecederam o evento e a noite do chamado “ fim". Conforme relatado pelos psicólogos presentes, quando os alienígenas não os pegaram, todos ficaram sentados em silêncio, visivelmente perturbados. Eles se sentaram juntos esperando a hora do dilúvio e o fim do mundo. Desta vez também veio e passou sem incidentes. A Sra. Keech imediatamente recebeu uma nova mensagem dos Guardiões dizendo que toda a sua luz e fé preveniram o trágico evento. Uma pessoa se levantou e saiu, enojada com isso - era isso. A Sra. Keech então recebeu outra mensagem de que eles precisavam entrar em contato com a mídia e com qualquer pessoa que quisesse ouvir. Eles precisavam espalhar a palavra sobre seu grupo e recrutar membros. Todos saíram e começaram a seguir a mensagem. O interessante sobre essa abordagem é que antes do evento fracassado do fim do mundo, eles eram extremamente reservados e relutantes em adicionar novos membros. No entanto, pelo menos naquela noite e por um tempo depois, os membros desse grupo aumentaram seu compromisso com o culto. Hoje sabemos que o verdadeiro nome da Sra. Keech era Dorothy Martin, uma dona de casa de Chicago. O grupo em Chicago não permaneceu e depois de ser ameaçada de internação em um manicômio, ela se mudou para o Peru, onde continuou a receber mensagens e mudou seu nome para Irmã Thedra, dando início à Associação de Sananda. Esta organização continuou até 1992, quando ela morreu.

Que tipo de princípios de persuasão foram empregados nesta situação? Vemos antes do evento do dia do juízo final que os membros tomaram decisões drásticas: largaram empregos, venderam casas e cortaram laços com familiares / amigos que não entendiam. Eles precisavam permanecer consistentes com essas escolhas, e seu compromisso com o culto era muito alto. Quando o evento passou e nada aconteceu, eles usaram prova social - nossa heurística de que se outros estão fazendo isso, deve ser correto - por meio do recrutamento de novos membros e da divulgação de seu grupo para ajudá-los a permanecer comprometidos com o grupo. No final, a maioria das pessoas deixou o grupo, mas este não é o caso da maioria dos cultos.

O segundo exemplo é Jonestown e o líder de culto Jim Jones. Jim Jones começou simplesmente como um pastor do que parecia ser uma igreja totalmente inclusiva em Indiana em 1955. Em uma época de segregação e ostracismo daqueles que eram diferentes, Jim criou um ambiente utópico onde todos eram aceitos. Era um lugar onde quem não tinha família podia encontrar família e quem procurava um lugar de igualdade para todos a encontrava. Ele mudou a igreja para a Califórnia em 1965, temendo uma guerra nuclear. Foi a partir deste ponto que a igreja (agora chamada de Templo do Povo) começou a percorrer um caminho mais sinistro. A maioria dos membros começou participando apenas uma vez por semana e depois se comprometendo a mais noites por semana. Eles iriam encorajar seus amigos e familiares a aderir. Eles deram uma pequena quantia em dinheiro para a igreja, e isso aumentou lentamente até que eles deram todo o seu salário. Quando se mudaram para a Califórnia, moraram e trabalharam na propriedade da igreja, o que significa que venderam suas casas e cortaram laços com familiares que não sustentavam a igreja. Jones também incentivou os filhos a serem adotados por outras pessoas na igreja e que os cônjuges fizessem sexo com outros membros da igreja, especialmente Jim. Ele pretendia quebrar seus laços dentro e fora da igreja. Eles acabaram se mudando para a selva da Guiana como uma tentativa da parte de Jim de proteger seu povo e sua igreja. Ele acreditava que estavam sob ataque de todos. Depois da visita de um congressista, que estava preocupado que as pessoas estivessem sendo detidas contra sua vontade, foi baleado e morto a pedido de Jim, Jim forçou todos sob a mira de uma arma a beber Kool-Aid envenenado.Alguns que escaparam para a selva e alguns do grupo de congressistas que viviam nos ajudaram a entender melhor o que aconteceu (Nelson, et al., 2007). Este culto e as mortes subsequentes são tão fascinantes que existem muitos documentários e histórias escritas sobre o que aconteceu. Muitas vezes as pessoas pensam como isso pôde acontecer? Por que eles não foram embora? Como eles poderiam deixar alguém fazer essas coisas com eles? As pessoas pensam que nunca permitiriam que essas coisas acontecessem com elas.

Vejamos as técnicas de persuasão que foram usadas e como as pessoas responderam automaticamente a elas. Eles não tinham ideia de que estavam sendo persuadidos a algum dia se matar voluntariamente. Se você olhar, o pé-na-porta (que discutimos antes) está correndo solta, bem como lowball. Jim fez com que eles se comprometessem com muitos pequenos pedidos e, com o tempo, aumentou lentamente seus pedidos. Ele fez isso com frequência e trabalho na igreja, dinheiro doado para a igreja, desistindo da custódia dos filhos e depois rompendo os laços matrimoniais. Eventualmente, grandes pedidos, como mudança para outro estado e depois para outro país, eram fáceis de fazer porque eles já haviam se comprometido com muitas coisas. Para permanecerem consistentes, eles também tiveram que assumir esses compromissos maiores. Eles haviam desistido de tudo pela missão desta igreja. Jim usou apelos emocionais para inicialmente obter certos tipos de membros - aqueles que foram condenados ao ostracismo ou não tinham ninguém como os sem-teto. Ele faria milagres para esses indivíduos. Os membros que eram médicos, advogados e mais propensos a seguir a rota central foram recrutados com fortes mensagens sociais e políticas. Ele forneceu uma utopia onde todos eram iguais e onde os idosos recebiam remédios e eram cuidados. Ele recrutou com atratividade e gosto. Ele se tornou confiável - um especialista confiável. Foi só mais tarde que as pessoas viram um lado diferente de Jim. É claro que esses indivíduos se comprometeram com algo que mais tarde não se parecia em nada com a oferta inicial.

6.3.2. Resistindo às tentações de um culto

Como podemos resistir aos perigos de situações como essa? Cialdini (2008) oferece ótimas dicas para evitar as principais técnicas utilizadas. Vamos nos concentrar aqui em como combater a força poderosa do compromisso e da consistência. Ele sugere duas maneiras de combatê-lo. Ouça seu estômago e seu coração. Ele diz que a consistência é freqüentemente importante e boa para nós em nossas vidas. No entanto, nem sempre é, como visto acima com os cultos. Quando você se sente preso ao seu compromisso com um pedido, geralmente sente um aperto no estômago e um desconforto. Ele sugere que, neste caso, a melhor maneira de combater esse sentimento é chamar a atenção do persuasor para essa tentativa. “Não vou aceitar o seu pedido porque seria tolice apenas permanecer consistente quando não quero ir.” Ele diz que nem sempre podemos sentir nossos sinais estomacais, então pergunte do fundo do coração 'parece certo?' Pergunte a si mesmo se você pudesse voltar a começar com as informações que você conhece agora, você faria as mesmas escolhas? Se não, a pressão da consistência deve diminuir e você pode dizer não.

Recapitulação do Módulo

A persuasão é um tópico complexo, mas espero que você tenha entendido muito melhor como processa as informações e as tentativas de persuasão, central ou perifericamente. Agora você sabe quais tipos de comunicadores e mensagens são mais eficazes em diferentes contextos e com diferentes públicos. Finalmente, você está mais ciente dos perigos de ser aproveitado por indivíduos que estão cientes de nossas freqüentes respostas automáticas a pistas periféricas. O próximo módulo continuará nossa jornada através da influência social, examinando a conformidade mais de perto.


A psicologia da satisfação do funcionário

Entender o que motiva os funcionários de uma organização é fundamental para o estudo da psicologia de I – O.

Objetivos de aprendizado

Discutir métodos para aumentar a satisfação no trabalho do funcionário no contexto de várias teorias psicológicas de motivação no local de trabalho

Principais vantagens

Pontos chave

  • A motivação envolve dar a alguém um incentivo para fazer algo. Pode ser intrínseco (consistindo em fatores internos dentro de uma pessoa, como o desejo de sucesso) ou extrínseco (consistindo em fatores externos, como recompensas monetárias).
  • A motivação envolve três processos psicológicos: excitação (que inicia a ação), direção (o caminho percorrido para atingir as metas) e intensidade (o vigor e a quantidade de energia que os funcionários colocam para atingir a meta).
  • A satisfação no trabalho reflete a avaliação geral dos funcionários de seu trabalho por meio de emoções, comportamentos e atitudes sobre sua experiência de trabalho.

Termos chave

  • teletrabalho: Para trabalhar em casa, às vezes durante parte de um dia ou semana de trabalho, usando um computador conectado à rede de um empregador ou à Internet.
  • autonomia: Liberdade de governo autônomo para agir ou funcionar de forma independente.
  • capital próprio: Propriedade, especialmente em termos de valor monetário líquido de alguns negócios.

Compreender o que motiva os funcionários de uma organização é fundamental para o estudo da psicologia de I – O. A motivação para o trabalho é um conjunto de forças energéticas que se originam dentro e fora dos indivíduos, para iniciar o comportamento relacionado ao trabalho e determinar sua forma, direção, intensidade e duração. A motivação envolve fornecer a alguém um incentivo para fazer algo. Os incentivos adequados devem superar o custo das ações necessárias para alcançá-los.

A motivação pode ser intrínseca (consistindo em fatores internos dentro de uma pessoa, como o desejo de sucesso) ou extrínseca (consistindo em fatores externos, como incentivos monetários). A motivação também envolve três processos psicológicos: excitação (que iniciou a ação), direção (o caminho percorrido para cumprir as metas) e intensidade (o vigor e a quantidade de energia que os funcionários colocam para atingir a meta).

A satisfação no trabalho reflete a avaliação geral dos funcionários de seu trabalho por meio de emoções, comportamentos e atitudes sobre sua experiência de trabalho. A satisfação com o próprio emprego tem utilidade teórica e prática ligada a resultados importantes do trabalho, como variáveis ​​de atitude, absenteísmo, rotatividade de funcionários e desempenho no trabalho.

Teorias da motivação no local de trabalho

Existem muitas teorias sobre o que motiva os funcionários a trabalhar. Alguns são retirados do campo mais amplo da psicologia, enquanto outros são específicos da psicologia I-O. Abaixo estão várias teorias.

Teoria da Expectativa

A teoria da motivação da expectativa propõe que as pessoas acreditam que existe uma relação entre esforço, desempenho e resultado. O resultado na teoria da expectativa é frequentemente uma recompensa dada pelo comportamento desejado. Segundo essa teoria, os indivíduos atribuem um valor à recompensa e, em seguida, fazem o esforço que acreditam ser digno de tal recompensa. Um exemplo de teoria da expectativa no local de trabalho seria um gerente oferecendo um carro como um bônus (a recompensa) ao vendedor que fez o maior número de vendas do ano (o esforço).

Teoria do estabelecimento de metas

A teoria do estabelecimento de metas sugere que os funcionários ficarão mais motivados se tiverem metas específicas a cumprir. Um gerente que aplica isso ao local de trabalho pode atribuir uma meta numérica específica a seus funcionários, como uma meta de vendas. Existem algumas desvantagens em aplicar esta teoria. Pode ser prejudicial ao desempenho em certos tipos de tarefas, e ter muitos objetivos pode distrair e ser contraproducente.

Teoria de Troca Social e Patrimônio

A teoria da troca social e da equidade examina o impacto da troca na motivação. Existem três tipos de relações de troca que as pessoas percebem ter com as organizações: (1) uma relação de compromisso mantida unida por obrigação moral, (2) uma relação baseada em demandas e contribuições, e (3) uma relação baseada na desigualdade, na qual uma pessoa pensa que está recebendo menos do que está dando. Um gerente que usa a teoria da troca social pode tentar enfatizar que a empresa é mais uma família do que um local de trabalho para atingir o primeiro tipo de relacionamento.

Teoria da Necessidade

A teoria das necessidades de McClelland & # 8217 propõe três categorias principais de comportamento humano aprendido, chamadas de necessidades manifestas. As três necessidades principais são a necessidade de realização, poder e afiliação. A quantidade e o tipo de necessidade variam de indivíduo para indivíduo. Pessoas com grande necessidade de realizações estão muito preocupadas em fazer seu melhor trabalho e estabelecer metas para ajudá-las a chegar lá. Se alguém não tem grande necessidade de realizações, geralmente há falta de motivação. A necessidade de poder assume duas formas: poder socializado, que beneficia um grupo, e poder personalizado, que beneficia a si mesmo. Pessoas com grande necessidade de afiliação esperam um relacionamento mais personalizado com os outros no trabalho. Um gerente que aplica a teoria da necessidade desejará contratar funcionários com grande necessidade de realização.

Teoria de dois fatores

A teoria dos dois fatores de Herzberg & # 8217s descreve dois fatores, motivação e higiene, que levam à satisfação no trabalho e à produtividade no local de trabalho. Os fatores de motivação incluem realização, responsabilidade, promoção e crescimento. Os fatores de higiene incluem condições de trabalho, status, supervisão técnica, política e administração. Essa teoria também destaca a importância dos sistemas de recompensa, o simples reconhecimento muitas vezes é suficiente para motivar os funcionários e aumentar a satisfação no trabalho.

Modelo de Características do Trabalho

O modelo de características do trabalho (JCM) mantém cinco elementos importantes que motivam os trabalhadores e o desempenho: variedade de habilidades, identidade da tarefa, significado da tarefa, autonomia e feedback do trabalho. Os elementos individuais são, então, pensados ​​para levar a resultados positivos por meio de três estados psicológicos: significância experienciada, responsabilidade experienciada e o conhecimento dos resultados.

Teoria de Empoderamento Psicológico

A teoria do empoderamento psicológico postula que há uma distinção entre práticas de empoderamento e estados motivacionais cognitivos. As práticas de capacitação geralmente ocorrem por meio de um gerente competente que capacita os funcionários por meio de práticas como compartilhamento de informações, criação de autonomia e criação de equipes autogerenciadas.

Métodos para melhorar a satisfação no trabalho

A satisfação no trabalho tem uma forte correlação positiva com a satisfação com a vida e, como tal, melhorar a satisfação no trabalho deve ser considerada uma prioridade. (Curiosamente, apesar das suposições populares e da mídia em contrário, os estudos mostraram uma relação nebulosa entre a satisfação no trabalho e a produtividade do funcionário.) Alguns dos métodos a seguir podem melhorar a satisfação do funcionário no trabalho.

Agendamento Flexível

Algumas pesquisas descobriram que acordos de trabalho flexíveis, como horário flexível e teletrabalho, podem ter efeitos positivos sobre a satisfação no trabalho, mas os efeitos são vistos principalmente quando os funcionários têm algum controle sobre seus horários. Os indivíduos que trabalham à distância a maior parte da semana de trabalho estão mais satisfeitos com seus empregos do que os funcionários tradicionais que se deslocam para o local físico de um escritório.

Teletrabalho: Acordos de trabalho flexíveis, como teletrabalho, podem ter efeitos positivos na satisfação dos funcionários.

Desenvolvimento profissional

Os programas de desenvolvimento de carreira podem proporcionar entusiasmo e satisfação em vários estágios, identificando os talentos dos funcionários e # 8217 desde o início e proporcionando oportunidades de aprendizado. Esses programas podem levar à satisfação e flexibilidade no trabalho do funcionário. O mentoring beneficia e fortalece a relação empregador-empregado. Para indivíduos que têm grande necessidade de afiliação (conforme refletido na teoria da necessidade), o mentoreamento pode ser um motivador poderoso. Identificar o talento dos funcionários aumenta seus pontos fortes e aumenta os sentimentos de competência.

Gerenciamento efetivo

Bons gerentes devem ser capazes de identificar os talentos de seus funcionários, garantir que eles tenham os recursos de que precisam para um bom desempenho, respeitar suas opiniões e incentivá-los a progredir. Os gerentes devem desenvolver relacionamentos e fornecer um ambiente que conduza ao desenvolvimento. Habilidades de gestão eficazes incluem encorajar um clima aberto para o diálogo com os funcionários, fornecendo aos funcionários feedback contínuo sobre o desempenho, ajudando os funcionários a entender as estratégias da organização, ajudando os funcionários a identificarem opções múltiplas e realistas para o crescimento e desenvolvimento de suas carreiras dentro da organização e ajudando os funcionários a compilar negócios significativos - planos de desenvolvimento pessoal orientados.

Influência do funcionário

Existem benefícios quando uma organização permite a influência dos funcionários. Permitir que os funcionários tenham voz na organização cria motivação intrínseca para que aumentem a qualidade de seu desempenho, porque se preocupam com a empresa como um todo. No entanto, os sistemas extrínsecos de recompensa também desempenham um papel na satisfação do funcionário, conforme sugerido pela teoria da expectativa. Os sistemas de recompensa incluem remuneração, bônus, aumentos, estabilidade no emprego, benefícios e vários outros métodos de recompensa para os funcionários. Às vezes, o reconhecimento por si só é uma recompensa suficiente.

Reconhecimento do empregado: O reconhecimento costuma ser uma recompensa suficiente para melhorar a satisfação do funcionário e aumentar a motivação.

Criatividade

Na vanguarda da pesquisa referente à motivação no local de trabalho está a integração da motivação e da criatividade. Essencialmente, de acordo com a pesquisa de Ambrose e Kulik, as mesmas variáveis ​​que predizem a motivação intrínseca estão associadas à criatividade. Permitir que os funcionários escolham tarefas criativas e desafiadoras melhora a motivação.


Como o poder afeta o cérebro

O "efeito vencedor" é um termo usado em biologia para descrever como um animal que ganhou algumas lutas contra oponentes fracos tem muito mais probabilidade de vencer lutas posteriores contra contendores mais fortes. É um elemento-chave no estabelecimento de hierarquias de dominância que são uma característica da maioria das espécies animais, incluindo humanos. O lugar de alguém nas hierarquias de dominação social é um dos mais fortes, mas subestimados, formadores da estrutura e função do cérebro humano. Quando o poder não é restringido por controles democráticos ou bons sistemas de governança, os detentores do poder podem apresentar distorções indesejáveis ​​no julgamento, cognição e comportamento como resultado de seus efeitos semelhantes aos das drogas no cérebro. O artigo começa com um exemplo notório.

O chefe estava furioso. Após o incidente, ele ordenou que um e-mail fosse enviado ameaçando ação disciplinar se isso acontecesse novamente. Afinal, um executivo-chefe é pago para ser duro: é seu trabalho garantir que a equipe não estrague tudo.

Como isso pôde acontecer, principalmente em sua sede recém-inaugurada? Os escritórios, cada um com uma suíte de vidro de tirar o fôlego, foram banhados pela luz verde suave das colinas próximas que eles observavam com tanta nobreza. Ele teve tantos problemas com os arquitetos - ele até escolheu o papel de parede de seda - para se certificar de que os diretores estivessem isolados nos melhores ambientes esteticamente agradáveis, inacessíveis a outros funcionários seniores, mas mesmo assim esse tipo de erro poderia ocorrer.

Como executivos de alto desempenho, eles precisavam desse isolamento da organização para preservar o brilho da liderança estratégica que fez desta, em termos de ativos, a maior corporação do mundo. Para as pessoas do nível dele, tudo é importante. Foi necessário um pedigree para criar isso, e um chefe de tal qualidade precisava que as coisas funcionassem perfeitamente em sua organização. É por isso que ele supostamente ameaçou com ação disciplinar a equipe que permitiu que aqueles wafers rosa baratos fossem incluídos entre os lanches de café da manhã na sala do diretor (The Times, 22 de março de 2009).

O chefe não gostava de críticas - por que deveria, quando o preço das ações da empresa disparou ao longo de sua gestão? Ele insistiu que seus executivos usassem a mesma gravata - uma com o logotipo da empresa - e não ficou nada feliz quando um analista financeiro sênior, James Eden, teve a ousadia de descrevê-lo como um "megalomaníaco" (The Times, 20 Janeiro de 2009).

Não demorou muito para a raiva de Fred Goodwin sobre o wafer rosa que seu banco, o Royal Bank of Scotland, relatou perdas de cerca de £ 24 bilhões. Logo depois, sua empresa foi efetivamente nacionalizada pelo governo do Reino Unido a um custo de £ 53,5 bilhões do dinheiro do contribuinte, e Sir Fred estava desempregado.

O Royal Bank of Scotland era um banco muito lucrativo até que em 2007 extrapolou imprudentemente ao adquirir, contra o ceticismo de jornalistas financeiros, parte do banco holandês ABN Amro. O RBS muito provavelmente teria sobrevivido à crise de 2008 se não fosse por essa decisão, que foi tomada na mesma época em que seu presidente-executivo, isolado do resto da empresa e do mundo em sua luxuosa suíte de escritório em Edimburgo, estava preocupado com papel de parede e bolachas rosa.

Fred Goodwin foi apenas um entre muitas, muitas pessoas em posições de liderança que pareciam ter se empolgado durante os anos que antecederam a queda do Lehman em 2008. A psicologia tem algo a dizer sobre esse fenômeno? Sim, é verdade, e o ingrediente crucial nessa explicação é o poder.

As coisas fundamentais
O poder, de acordo com o filósofo Bertrand Russell, é o material fundamental das relações humanas, da mesma forma que a energia é o conceito fundamental da física. E ter poder sobre os outros - definido como controlar os recursos que eles querem, precisam ou temem - tem efeitos profundos na mente e no cérebro, assim como estar no poder dos outros. O comportamento de Fred Goodwin pode, em parte, ser explicado por
os efeitos em suas funções cognitivas e emocionais de exercer um poder enorme. Este tem sido um tópico de pesquisa psicológica.
Pamela Smith e seus colegas da Radboud University em Nijmegen, Holanda, estudaram a função cognitiva em pessoas tornadas temporariamente poderosas ou impotentes em um experimento (Smith et al., 2008). Os participantes foram designados aleatoriamente para serem "superiores" ou "subordinados" em uma tarefa baseada em computador. O superior não só dirige o subordinado, mas também o avalia. Esta avaliação serviu de base para o valor a ser pago aos subordinados pela participação no estudo, sendo os superiores pagos uma quantia fixa. Mesmo sendo um experimento, os subordinados realmente experimentaram alguma impotência, e os superiores, poder.

Curiosamente, os subordinados tiveram um desempenho significativamente pior nos testes de função executiva - o poder e a falta dele alterou de maneira crucial essas funções cognitivas de mais alto nível e humanas. Smith e seus colegas mostraram que apenas pensar em uma época em que você tinha um pouco de poder sobre alguém torna mais provável que você pense de maneiras mais abstratas e ainda mais criativas (Smith & amp Trope, 2006)

Também existem efeitos emocionais. Dana Carney e seus colegas (Carney et al., 2010) pediram a voluntários que fizessem poses por um minuto de cada vez que fossem expansivas de poder ou contraídas.Uma pose expansiva de "alta potência" seria recostar-se em uma cadeira com os pés sobre a mesa, e a explicação dada aos participantes foi que os pesquisadores precisavam ter as pernas levantadas acima do coração para obter registros fisiológicos adequados. Uma postura de 'baixa potência' contraída seria ficar em pé com a cabeça ligeiramente curvada e os braços cruzados firmemente sobre o peito. Mesmo que eles mantivessem essas posições por apenas um minuto de cada vez, os grupos que assumiram as posições de alto poder se classificaram como significativamente mais "no comando" e "poderosos" do que aqueles que assumiram as posições de baixo poder.

Isso pode parecer uma descoberta bastante trivial - um minuto de pé em uma posição particular faz com que homens e mulheres se considerem mais "no comando". Mas entre as 26 mulheres e 16 homens que participaram, aqueles que fizeram as breves posturas de alta potência mostraram aumentos significativos na testosterona para corresponder aos seus sentimentos aumentados de "eu me sinto no comando", enquanto aqueles nas posturas de baixa potência mostraram uma diminuição equivalente na testosterona o que estava de acordo com seus sentimentos rebaixados de "controle". Além disso, os níveis de cortisol, o hormônio do estresse, diminuíram após as poses de alta potência e aumentaram após as poses de baixa potência.

O poder, então, pode não ser apenas um potencializador cognitivo - ele também pode ter propriedades ansiolíticas e de melhoria do humor e isso pode ser um fator nos resultados do famoso estudo de Whitehall (Marmot et al., 1991) mostrando maior morbidade e mortalidade em mais jovens graus de serviço público, independentemente dos comportamentos de saúde.

Mas os efeitos do poder não são todos positivos. Mesmo pequenos níveis de poder induzidos experimentalmente aumentam a hipocrisia, o excepcionalismo moral, o egocentrismo e a falta de empatia pelos outros. Veja o exemplo do jogo. É tolice de muitos jogadores acreditarem que podem de alguma forma controlar o lançamento dos dados. Seja mediada por rituais supersticiosos de pré-aposta, ou por uma crença na sorte ou no destino, fortunas foram perdidas sob a ilusão de que uma pessoa tem controle pessoal sobre eventos, que são na realidade determinados aleatoriamente - como o giro da roleta. Nathanael Fast e Deborah Gruenfeld, da Universidade de Stanford, descobriram que mesmo pequenas elevações de poder experimentadas aumentam a suscetibilidade a essa ilusão (Fast et al., 2009). Parece uma forte possibilidade de que ilusões mais dramáticas de controle afetaram financistas e banqueiros que apostavam em um sistema financeiro global maciçamente complexo, cujos derivativos e outras apostas, que eram negociadas, tinham um valor combinado maior do que o PIB mundial total.

O poder também aumenta o egocentrismo. Adam Galinsky e colegas da Northwestern University prepararam o poder ou impotência nos participantes e pediram-lhes que desenhassem um E maiúsculo na testa com um marcador lavável (Galinsky et al., 2006). Aqueles que haviam pensado em um momento em que tinham poder sobre alguém tendiam a desenhar um E na testa, o que era correto do seu ponto de vista, mas parecia invertido do ponto de vista de alguém em pé diante deles.

Uma consequência da falta de empatia e egocentrismo é que nos inclina a ver as pessoas como um meio para nossos fins - mais como instrumentos de nossos próprios objetivos. Deborah Gruenfeld e colegas da Universidade de Stanford encontraram evidências precisamente disso: se despertarmos sentimentos de poder em pessoas comuns, elas começarão a ver os outros como objetos. Quando os alunos foram preparados para um modo de poder revivendo uma situação de seu passado em que tinham poder sobre alguém, eles também se mostraram inclinados a ver os outros em termos de quão úteis eles eram para eles. Eles eram, por exemplo, mais propensos a relatar que contatavam pessoas quando precisavam de algo deles e eram menos propensos a relatar que realmente gostavam de um colega, independentemente de quão útil essa pessoa era para eles (Gruenfeld et al., 2008) .

Se breves memórias de poder de baixo grau em experimentos artificiais podem tornar as pessoas mais egocêntricas e socialmente desinibidas, e mais inclinadas a ver as outras pessoas como objetos, que efeitos o poder de longo prazo e em grande escala sobre milhares de pessoas tem na mente humana - como no caso de Fred Goodwin por exemplo? Gruenfeld teve uma oportunidade única de responder a essa pergunta em uma reunião de executivos de alto nível com longa experiência no controle do poder. Fiel às suas previsões, Gruenfeld mostrou que executivos de negócios seniores detentores de poder tinham mais probabilidade do que estudantes de negócios de ver as pessoas - sejam subordinados ou colegas - em termos de sua utilidade para eles, em vez de em termos de suas qualidades pessoais não utilitárias. O poder também pode trazer o agressor em uma pessoa - mas apenas em algumas pessoas sob certas circunstâncias. Nathanael Fast e seus colegas da Universidade de Stanford descobriram algo que enviará um arrepio de horrorizado reconhecimento pela espinha de todos os que trabalharam em uma organização. O poder torna agressores as pessoas que se sentem inadequadas no papel de chefe (Fast & amp Chen, 2009). É uma implicação desanimadora do famoso princípio de Peter, que afirma: "em uma hierarquia, todo funcionário tende a subir ao seu nível de incompetência" (Peter & amp Hull, 1969). Com o poder, vem a demanda por um desempenho sob o escrutínio próximo e crítico de subordinados, colegas e chefes. Esse poder energiza e ilumina algumas pessoas, mas estressa outras que poderiam ter funcionado bem em uma posição menos poderosa.

Darach Keltner e seus colegas (2003) propuseram que o poder aumenta os comportamentos relacionados à abordagem (Behavioral Activation System no modelo de Jeffrey Gray de 1987), como a busca de recompensa, enquanto o baixo poder aumenta os processos inibitórios (Behavioral Inhibition System, na terminologia de Gray). Dados os efeitos da energia sobre o neurotransmissor dopamina, é interessante notar que pode haver assimetrias hemisféricas - particularmente pré-frontais - na dopamina (Toga & amp Thompson, 2003), com uma dominância esquerda para a atividade dopaminérgica e uma dominância hemisférica direita para a atividade noradrenérgica. No contexto de recompensas, há evidências de que enquanto a dopamina sinaliza o valor da ação atual, a noradrenalina pode sinalizar o custo psicológico da ação (Bouret et al., 2012). Se este for realmente o caso, pode-se especular que um pouco mais de noradrenalina e um pouco menos de dopamina podem ter moderado as tendências altistas dos banqueiros que quase derrubaram o mundo capitalista em 2008.

Portanto, manter o poder - digamos, uma promoção no emprego, por exemplo - provavelmente aumentará os níveis de testosterona, o que por sua vez aumentará a atividade dopaminérgica nas redes de recompensa estriatal, mas também possivelmente nas regiões pré-frontais esquerdas. A evidência para isso vem de estudos que mostram aumento da ativação pré-frontal esquerda em indivíduos preparados para pensar sobre uma situação em que tinham poder sobre outra pessoa (Boksem et al., 2012), em comparação com a lembrança de uma situação em que estavam relativamente impotentes.

Não, senão pela graça de Deus?
Então, algum de nós, com poder suficiente, teria se comportado como o Fred Goodwin deste mundo? Provavelmente não porque alguns de nós somos, ao que parece, mais motivados a buscar o poder do que outros.

D.G. Winter da Universidade de Michigan (Winter, 1973) desenvolveu um método para avaliar os motivos das pessoas por meio da análise das imagens contidas em contos escritos em resposta a desenhos emocionalmente ambíguos. Ele descobriu que era possível, com um grau razoável de confiabilidade (Winter & amp Stewart, 1977), avaliar o grau de necessidade de poder por meio da análise de conteúdo da linguagem com base nas seguintes categorias:
I Realizar ações fortes, psicológica ou fisicamente vigorosas
Ofereço ajuda ou aconselhamento sem ser solicitado
Tento regular ou controlar o que os outros estão fazendo
Tento influenciar, subornar ou discutir com outra pessoa
Procuro impressionar
Eu desperto fortes reações ou emoções nos outros de uma forma unilateral
I Preocupam-se com prestígio e / ou reputação.

Embora tenha havido algumas preocupações sobre a confiabilidade de tais avaliações, a introdução de sistemas automatizados de análise de conteúdo, pelo menos, elimina parte do viés potencial do processo. Também há estudos que sugerem que a abordagem tem validade. Por exemplo, Michelle Wirth e seus colegas da Universidade de Michigan (2006) mediram a necessidade de energia usando os métodos de Winter e combinaram isso com um jogo de competição de tempo de reação com um grupo de voluntários masculinos e femininos. Eles manipularam os resultados para que os indivíduos fossem - por meio de feedback falso - alocados a um grupo vencedor ou perdedor. Pessoas com necessidade de alta potência responderam às vitórias manipuladas por quedas significativas no cortisol, enquanto a perda causou aumentos no cortisol. No entanto, perder era muito menos estressante para aqueles com necessidades de energia mais baixas, mas o mais intrigante é o que aconteceu com os níveis de hormônio do estresse em indivíduos com necessidades de baixa energia quando eles venceram. Vencer fez seus níveis de cortisol subirem - para eles, a vitória era aparentemente estressante.

É possível, especulativamente falando, que isso seja algo como o "instinto assassino" esportivo em jogo e que as pessoas que têm pouca necessidade de poder possam, provavelmente inconscientemente, sabotar seu próprio desempenho por causa do estresse antecipado da vitória.

Pessoas com necessidade de poder estão particularmente sintonizadas com os sinais faciais do impacto que estão tendo, e Oliver Schultheiss e seus colegas da Universidade de Michigan elucidaram ainda mais os processos cerebrais que sustentam esses diferentes níveis de motivação de poder (Schultheiss et al., 2008) . Schultheiss usou o fMRI para estudar a reação de homens e mulheres com diferentes níveis de necessidade de poder a fotos de rostos zangados, surpresos e neutros. Fiel à previsão, as pessoas com grande necessidade de energia mostraram uma ativação muito mais forte das áreas do cérebro responsáveis ​​pela emoção, pelas sensações corporais e pela recompensa. Os rostos raivosos pareciam causar uma "reação instintiva" muito mais forte nos indivíduos com necessidade de alta potência e áreas ativadas no estriado e na superfície orbital dos lobos frontais que codificam o valor de recompensa de coisas e situações.

Henry Kissinger notoriamente observou que o poder é um afrodisíaco e, de fato, pessoas com grande necessidade de poder - tanto homens quanto mulheres - em média têm relações sexuais com mais frequência do que seus amigos que precisam de pouco poder (Schultheiss et al., 2003). Tanto homens quanto mulheres com níveis mais altos de poder têm maior probabilidade de serem infiéis em seus relacionamentos (Lammers et al., 2011), porque o poder aumenta a confiança na capacidade de atrair parceiros.

É muito provável que isso também seja mediado pela regulação positiva da rede de recompensa dopaminérgica, e isso é apoiado por uma série de estudos genômicos. O alelo de 10 repetições do gene DAT1 afeta a quantidade de dopamina disponível no corpo estriado, uma parte crítica da rede de recompensa. Guang Guo e colegas da Universidade da Carolina do Norte (Guo et al., 2007) estudaram os efeitos do gene DAT1 em 2.500 adolescentes que estudaram e entrevistaram durante um período de aproximadamente sete anos no início da idade adulta. A equipe de Guo estava interessada na questão das doenças sexualmente transmissíveis nessa faixa etária e queria entender por que alguns adolescentes tinham mais parceiros sexuais do que outros.

Os resultados foram notáveis: em homens de 18 a 23 anos, aqueles sem cópias do alelo DAT1 de alto risco relataram que tiveram relações sexuais em média com duas pessoas diferentes desde que foram entrevistados pela primeira vez, vários anos antes. Quando se tratava de rapazes que tinham duas cópias do alelo de alto risco, eles relataram uma média de mais de cinco parceiros sexuais diferentes no mesmo período. Mas isso só era verdade para os homens - o número de parceiros sexuais das mulheres não estava relacionado ao seu perfil DAT1.

Por si só, entretanto, o poder não é automaticamente excitante para a maioria dos homens. Mas para aqueles com atitudes tolerantes ao assédio sexual - por exemplo, dizendo que considerariam pedir favores sexuais de uma mulher em troca de dar-lhe um contrato lucrativo - pensamentos de poder os excitam sexualmente. Quando pequenas quantidades de poder são inconscientemente preparadas levando-os a completar palavras fragmentadas que têm conotações de poder (desconhecidas para os homens), eles acham que uma mulher estranha na mesma sala é mais atraente do que se estivesse subliminarmente exposta a palavras neutras (Bargh et al., 1995). Isso é verdade, embora as palavras de poder - por exemplo, 'chefe', 'controle' e 'executivo' - obviamente não tenham nada a ver com sexo. Os homens que não têm atitudes favoráveis ​​ao assédio sexual, por outro lado, não mostram qualquer aumento na atratividade avaliada da mulher desconhecida quando estão igualmente inconscientemente estimulados por pensamentos de poder.

Poder e redes sociais
Minha pesquisa ao longo de várias décadas sobre como a experiência e o aprendizado podem mudar a função cerebral (O'Connell et al., 2008 Robertson et al., 1998 Robertson & amp Murre, 1999) focou muito no indivíduo, como tem sido a convenção na maioria dos processos cognitivos neurociência desde a revolução cognitiva dos anos 1950. Mas os humanos evoluíram como uma espécie de grupo e parece provável que o tipo mais potente de experiência com impacto na função cerebral sejam os relacionamentos sociais.

Em um estudo de redes sociais e neurodegeneração, por exemplo, Bennett et al. (2006) descobriram que, embora a patologia e a cognição ligadas à doença de Alzheimer post-mortem vários anos antes da morte mostrassem uma correlação razoável entre indivíduos com redes sociais relativamente esparsas, a correlação cognição-patologia desapareceu entre grupos com redes sociais relativamente ricas. Isso mostra como as variáveis ​​sociais impactam na biologia do cérebro e na expressão dessa biologia na cognição.

Hierarquias de dominação dentro de humanos e outras espécies - e o poder e impotência que as acompanha - são um elemento particularmente potente das relações sociais e têm efeitos imensos nas funções cognitivas e emocionais. Macacos com baixa hierarquia de dominação, por exemplo, são muito mais propensos a autoadministrar cocaína devido ao fato de que o baixo poder social levou ao esgotamento da dopamina em suas redes de recompensa, aumentando assim a atratividade dos efeitos de recompensa mediados pela dopamina da cocaína (Morgan et al., 2002). Parece altamente provável que o gradiente socioeconômico que existe no uso de drogas por humanos (Daniel et al., 2009) pode em parte ser atribuível a tais mecanismos, como de fato pode ser a gama mais ampla de morbidades e mortalidade associada ao baixo status socioeconômico .

Foi essa percepção das influências sociais na função cerebral que me levou a ir além da minha pesquisa baseada individualmente sobre a plasticidade do cérebro e a explorar a fascinante história de como o poder e a impotência afetam a cognição, as emoções, o comportamento e a estrutura e função do cérebro (Robertson, 2012 ) Foi uma jornada fascinante.

Ian H. Robertson
é professor de psicologia no Trinity College Dublin
[e-mail & # 160 protegido]


Necessidade de cognição e abordagens de aprendizagem entre estudantes universitários ☆

Este estudo explora as relações entre a necessidade de cognição e as abordagens de aprendizagem. Utilizamos a Escala de Necessidade de Cognição (Cacioppo & amp Petty, 1982), a forma abreviada e o Inventário de Estilos de Aprendizagem (Vermunt & amp Vermetten, 2004). Os resultados revelaram que a escala de necessidade de cognição é uma medida confiável, com alto coeficiente Alfa Cronbach. Os resultados mostraram que alunos com alta necessidade de cognição se engajam frequentemente em atividades de aprendizagem profunda, utilizando estratégias como processamento crítico, relacionamento e estruturação, enquanto alunos com baixo nível de necessidade de cognição usam estratégias como memorizar e ensaiar.


Quando a escala é útil?

"Desde a década de 1950, a necessidade de cognição atraiu considerável atenção de pesquisas (Cacioppo et al., 1996 Cohen, Stotland, & amp Wolfe, 1955) e foi estudada em várias áreas da psicologia, incluindo clínica (Bagby, Taylor e amp Ryan, 1986), social (Aquino, Haddock, Maio, Wolf, & amp Alparone, 2016 Wolf, von Hecker, & amp Maio, 2017), personalidade (Sadowski & amp Cogburn, 1997) e psicologia educacional (Kardash & amp Scholes, 1996) e em áreas além da psicologia, como gestão (Kearney, Gebert, & amp Voelpel, 2009), jornalismo (Liu & amp Eveland, 2005) e marketing (Haddock, Maio, Arnold, & amp Huskinson, 2008 Haugtvedt, Petty, & amp Cacioppo, 1992). " Coelho e colegas (2018, p.1)

“Existem inúmeras pesquisas que apóiam a importância científica do NCS, mostrando suas relações significativas com outras variáveis ​​de diferença individuais. Por exemplo, a necessidade de cognição está positivamente ligada à abertura para a experiência e inteligência (Furnham & amp Thorne, 2013), desejo de controle (Thompson, Chaiken, & amp Hazlewood, 1993), motivação intrínseca (Cacioppo et al., 1996), processamento de informação (Sicilia, Ruiz, & amp Munuera, 2005) e muitas outras variáveis ​​(Cacioppo et al., 1996). Em contraste , está negativamente relacionado ao neuroticismo, locus externo de controle e dogmatismo, e não relacionado à solidão, timidez e sociabilidade (ver, Cacioppo et al., 1996, para uma visão geral). Importante, a necessidade de cognição também prevê uma faixa de resultados atitudinais e comportamentais, incluindo preferências por uma tarefa complexa de circulação de números em vez de uma simples (Cacioppo & amp Petty, 1982), alcançando médias de pontuação mais altas (ver, Cacioppo et al., 1996), interpessoal e intergrupo em titudes (Aquino et al., 2016 Wolf et al., 2017), persuasão (Haddock et al., 2008), ceticismo da mídia de notícias (Tsfati & amp Cappella, 2005) e respostas a apelos sexuais e não sexuais (Putrevu, 2008). " Coelho e colegas (2018, p. 2)


A psicologia da satisfação do funcionário

Entender o que motiva os funcionários de uma organização é fundamental para o estudo da psicologia de I – O.

Objetivos de aprendizado

Discutir métodos para aumentar a satisfação no trabalho do funcionário no contexto de várias teorias psicológicas de motivação no local de trabalho

Principais vantagens

Pontos chave

  • A motivação envolve dar a alguém um incentivo para fazer algo. Pode ser intrínseco (consistindo em fatores internos dentro de uma pessoa, como o desejo de sucesso) ou extrínseco (consistindo em fatores externos, como recompensas monetárias).
  • A motivação envolve três processos psicológicos: excitação (que inicia a ação), direção (o caminho percorrido para atingir as metas) e intensidade (o vigor e a quantidade de energia que os funcionários colocam para atingir a meta).
  • A satisfação no trabalho reflete a avaliação geral dos funcionários de seu trabalho por meio de emoções, comportamentos e atitudes sobre sua experiência de trabalho.

Termos chave

  • teletrabalho: Para trabalhar em casa, às vezes durante parte de um dia ou semana de trabalho, usando um computador conectado à rede de um empregador ou à Internet.
  • autonomia: Liberdade de governo autônomo para agir ou funcionar de forma independente.
  • capital próprio: Propriedade, especialmente em termos de valor monetário líquido de alguns negócios.

Compreender o que motiva os funcionários de uma organização é fundamental para o estudo da psicologia de I – O. A motivação para o trabalho é um conjunto de forças energéticas que se originam dentro e fora dos indivíduos, para iniciar o comportamento relacionado ao trabalho e determinar sua forma, direção, intensidade e duração. A motivação envolve fornecer a alguém um incentivo para fazer algo. Os incentivos adequados devem superar o custo das ações necessárias para alcançá-los.

A motivação pode ser intrínseca (consistindo em fatores internos dentro de uma pessoa, como o desejo de sucesso) ou extrínseca (consistindo em fatores externos, como incentivos monetários). A motivação também envolve três processos psicológicos: excitação (que iniciou a ação), direção (o caminho percorrido para cumprir as metas) e intensidade (o vigor e a quantidade de energia que os funcionários colocam para atingir a meta).

A satisfação no trabalho reflete a avaliação geral dos funcionários de seu trabalho por meio de emoções, comportamentos e atitudes sobre sua experiência de trabalho. A satisfação com o próprio emprego tem utilidade teórica e prática ligada a resultados importantes do trabalho, como variáveis ​​de atitude, absenteísmo, rotatividade de funcionários e desempenho no trabalho.

Teorias da motivação no local de trabalho

Existem muitas teorias sobre o que motiva os funcionários a trabalhar. Alguns são retirados do campo mais amplo da psicologia, enquanto outros são específicos da psicologia I-O. Abaixo estão várias teorias.

Teoria da Expectativa

A teoria da motivação da expectativa propõe que as pessoas acreditam que existe uma relação entre esforço, desempenho e resultado. O resultado na teoria da expectativa é frequentemente uma recompensa dada pelo comportamento desejado. Segundo essa teoria, os indivíduos atribuem um valor à recompensa e, em seguida, fazem o esforço que acreditam ser digno de tal recompensa. Um exemplo de teoria da expectativa no local de trabalho seria um gerente oferecendo um carro como um bônus (a recompensa) ao vendedor que fez o maior número de vendas do ano (o esforço).

Teoria do estabelecimento de metas

A teoria do estabelecimento de metas sugere que os funcionários ficarão mais motivados se tiverem metas específicas a cumprir. Um gerente que aplica isso ao local de trabalho pode atribuir uma meta numérica específica a seus funcionários, como uma meta de vendas. Existem algumas desvantagens em aplicar esta teoria. Pode ser prejudicial ao desempenho em certos tipos de tarefas, e ter muitos objetivos pode distrair e ser contraproducente.

Teoria de Troca Social e Patrimônio

A teoria da troca social e da equidade examina o impacto da troca na motivação. Existem três tipos de relações de troca que as pessoas percebem ter com as organizações: (1) uma relação de compromisso mantida unida por obrigação moral, (2) uma relação baseada em demandas e contribuições, e (3) uma relação baseada na desigualdade, na qual uma pessoa pensa que está recebendo menos do que está dando. Um gerente que usa a teoria da troca social pode tentar enfatizar que a empresa é mais uma família do que um local de trabalho para atingir o primeiro tipo de relacionamento.

Teoria da Necessidade

A teoria das necessidades de McClelland & # 8217 propõe três categorias principais de comportamento humano aprendido, chamadas de necessidades manifestas. As três necessidades principais são a necessidade de realização, poder e afiliação. A quantidade e o tipo de necessidade variam de indivíduo para indivíduo. Pessoas com grande necessidade de realizações estão muito preocupadas em fazer seu melhor trabalho e estabelecer metas para ajudá-las a chegar lá. Se alguém não tem grande necessidade de realizações, geralmente há falta de motivação. A necessidade de poder assume duas formas: poder socializado, que beneficia um grupo, e poder personalizado, que beneficia a si mesmo. Pessoas com grande necessidade de afiliação esperam um relacionamento mais personalizado com os outros no trabalho. Um gerente que aplica a teoria da necessidade desejará contratar funcionários com grande necessidade de realização.

Teoria de dois fatores

A teoria dos dois fatores de Herzberg & # 8217s descreve dois fatores, motivação e higiene, que levam à satisfação no trabalho e à produtividade no local de trabalho. Os fatores de motivação incluem realização, responsabilidade, promoção e crescimento. Os fatores de higiene incluem condições de trabalho, status, supervisão técnica, política e administração. Essa teoria também destaca a importância dos sistemas de recompensa, o simples reconhecimento muitas vezes é suficiente para motivar os funcionários e aumentar a satisfação no trabalho.

Modelo de Características do Trabalho

O modelo de características do trabalho (JCM) mantém cinco elementos importantes que motivam os trabalhadores e o desempenho: variedade de habilidades, identidade da tarefa, significado da tarefa, autonomia e feedback do trabalho. Os elementos individuais são, então, pensados ​​para levar a resultados positivos por meio de três estados psicológicos: significância experienciada, responsabilidade experienciada e o conhecimento dos resultados.

Teoria de Empoderamento Psicológico

A teoria do empoderamento psicológico postula que há uma distinção entre práticas de empoderamento e estados motivacionais cognitivos. As práticas de capacitação geralmente ocorrem por meio de um gerente competente que capacita os funcionários por meio de práticas como compartilhamento de informações, criação de autonomia e criação de equipes autogerenciadas.

Métodos para melhorar a satisfação no trabalho

A satisfação no trabalho tem uma forte correlação positiva com a satisfação com a vida e, como tal, melhorar a satisfação no trabalho deve ser considerada uma prioridade. (Curiosamente, apesar das suposições populares e da mídia em contrário, os estudos mostraram uma relação nebulosa entre a satisfação no trabalho e a produtividade do funcionário.) Alguns dos métodos a seguir podem melhorar a satisfação do funcionário no trabalho.

Agendamento Flexível

Algumas pesquisas descobriram que acordos de trabalho flexíveis, como horário flexível e teletrabalho, podem ter efeitos positivos sobre a satisfação no trabalho, mas os efeitos são vistos principalmente quando os funcionários têm algum controle sobre seus horários. Os indivíduos que trabalham à distância a maior parte da semana de trabalho estão mais satisfeitos com seus empregos do que os funcionários tradicionais que se deslocam para o local físico de um escritório.

Teletrabalho: Acordos de trabalho flexíveis, como teletrabalho, podem ter efeitos positivos na satisfação dos funcionários.

Desenvolvimento profissional

Os programas de desenvolvimento de carreira podem proporcionar entusiasmo e satisfação em vários estágios, identificando os talentos dos funcionários e # 8217 desde o início e proporcionando oportunidades de aprendizado. Esses programas podem levar à satisfação e flexibilidade no trabalho do funcionário. O mentoring beneficia e fortalece a relação empregador-empregado. Para indivíduos que têm grande necessidade de afiliação (conforme refletido na teoria da necessidade), o mentoreamento pode ser um motivador poderoso. Identificar o talento dos funcionários aumenta seus pontos fortes e aumenta os sentimentos de competência.

Gerenciamento efetivo

Bons gerentes devem ser capazes de identificar os talentos de seus funcionários, garantir que eles tenham os recursos de que precisam para um bom desempenho, respeitar suas opiniões e incentivá-los a progredir. Os gerentes devem desenvolver relacionamentos e fornecer um ambiente que conduza ao desenvolvimento. Habilidades de gestão eficazes incluem encorajar um clima aberto para o diálogo com os funcionários, fornecendo aos funcionários feedback contínuo sobre o desempenho, ajudando os funcionários a entender as estratégias da organização, ajudando os funcionários a identificarem opções múltiplas e realistas para o crescimento e desenvolvimento de suas carreiras dentro da organização e ajudando os funcionários a compilar negócios significativos - planos de desenvolvimento pessoal orientados.

Influência do funcionário

Existem benefícios quando uma organização permite a influência dos funcionários. Permitir que os funcionários tenham voz na organização cria motivação intrínseca para que aumentem a qualidade de seu desempenho, porque se preocupam com a empresa como um todo. No entanto, os sistemas extrínsecos de recompensa também desempenham um papel na satisfação do funcionário, conforme sugerido pela teoria da expectativa. Os sistemas de recompensa incluem remuneração, bônus, aumentos, estabilidade no emprego, benefícios e vários outros métodos de recompensa para os funcionários. Às vezes, o reconhecimento por si só é uma recompensa suficiente.

Reconhecimento do empregado: O reconhecimento costuma ser uma recompensa suficiente para melhorar a satisfação do funcionário e aumentar a motivação.

Criatividade

Na vanguarda da pesquisa referente à motivação no local de trabalho está a integração da motivação e da criatividade. Essencialmente, de acordo com a pesquisa de Ambrose e Kulik, as mesmas variáveis ​​que predizem a motivação intrínseca estão associadas à criatividade. Permitir que os funcionários escolham tarefas criativas e desafiadoras melhora a motivação.


6.3. Um olhar mais atento sobre seitas: perigos e resistência à persuasão

Objetivos de aprendizagem da seção

  • Exemplifique o que é um culto
  • Examine os processos de persuasão usados ​​contra nós
  • Esclareça maneiras de resistir a essas tentativas de persuasão

Devemos começar reconhecendo que a persuasão pode ser boa, neutra ou má (o que veremos mais de perto com nossos exemplos de culto). Podemos persuadir as pessoas a abandonar os maus hábitos, votar em alguém que pode mudar positivamente o nosso mundo, pensar mais no consumo de plástico, limpar o quarto e / ou casar com você. O foco desta seção está nos perigos, que vemos quando as pessoas tentam tirar vantagem de nossa tendência de responder automaticamente a estímulos ou estímulos periféricos à medida que economizamos nossos recursos cognitivos. Vendedores, vigaristas, políticos e parceiros de relacionamento ruins são uma variedade de pessoas que podem usar nossas tendências naturais contra nós. Esta seção se concentrará no perigo das seitas. Vamos examinar dois e as técnicas de persuasão que foram utilizadas. Em seguida, veremos algumas sugestões para lutar contra nossas tendências automáticas.

6.3.1. Dois exemplos de cultos

O primeiro exemplo de um culto é do final dos anos 1950 e não é um culto muito conhecido. Na verdade, não consegui encontrar nada sobre ele por meio de pesquisas casuais sem sua conexão com os pesquisadores psicológicos que o estudaram. Festinger, que você deve se lembrar por seu trabalho com dissonância cognitiva, estava interessado em como os membros do culto do Juízo Final poderiam continuar com o grupo depois que o fim previsto não chegou. Um grande recurso que cobre isso é a fonte original - um livro escrito por Festinger, Riecken & amp Schacter e publicado em 1964 sobre sua experiência de participação neste pequeno culto do Juízo Final em Chicago. Eles se autodenominavam Seekers e eram originalmente menores que 30 membros. Eles eram liderados por dois indivíduos de meia-idade e o estudo deu-lhes apelidos para proteger suas identidades. O homem chamava-se Dr. Armstrong e era médico da faculdade. A mulher, e a pessoa que recebe as mensagens dos alienígenas chamados Guardiões, recebeu o nome de Sra. Keech. Ela previu que um evento do fim do mundo ocorreria antes do amanhecer em 21 de dezembro de 1954 e os verdadeiros crentes seriam apanhados ao amanhecer pelos Guardiões (alienígenas). Isso por si só é interessante, mas a parte mais interessante é que três psicólogos nos deram uma visão interna de exatamente o que aconteceu desde o anúncio do “fim” e, em seguida, durante as semanas que antecederam o evento e a noite do chamado “ fim". Conforme relatado pelos psicólogos presentes, quando os alienígenas não os pegaram, todos ficaram sentados em silêncio, visivelmente perturbados. Eles se sentaram juntos esperando a hora do dilúvio e o fim do mundo. Desta vez também veio e passou sem incidentes. A Sra. Keech imediatamente recebeu uma nova mensagem dos Guardiões dizendo que toda a sua luz e fé preveniram o trágico evento. Uma pessoa se levantou e saiu, enojada com isso - era isso. A Sra. Keech então recebeu outra mensagem de que eles precisavam entrar em contato com a mídia e com qualquer pessoa que quisesse ouvir. Eles precisavam espalhar a palavra sobre seu grupo e recrutar membros. Todos saíram e começaram a seguir a mensagem. O interessante sobre essa abordagem é que antes do evento fracassado do fim do mundo, eles eram extremamente reservados e relutantes em adicionar novos membros. No entanto, pelo menos naquela noite e por um tempo depois, os membros desse grupo aumentaram seu compromisso com o culto. Hoje sabemos que o verdadeiro nome da Sra. Keech era Dorothy Martin, uma dona de casa de Chicago. O grupo em Chicago não permaneceu e depois de ser ameaçada de internação em um manicômio, ela se mudou para o Peru, onde continuou a receber mensagens e mudou seu nome para Irmã Thedra, dando início à Associação de Sananda. Esta organização continuou até 1992, quando ela morreu.

Que tipo de princípios de persuasão foram empregados nesta situação? Vemos antes do evento do dia do juízo final que os membros tomaram decisões drásticas: largaram empregos, venderam casas e cortaram laços com familiares / amigos que não entendiam. Eles precisavam permanecer consistentes com essas escolhas, e seu compromisso com o culto era muito alto. Quando o evento passou e nada aconteceu, eles usaram prova social - nossa heurística de que se outros estão fazendo isso, deve ser correto - por meio do recrutamento de novos membros e da divulgação de seu grupo para ajudá-los a permanecer comprometidos com o grupo. No final, a maioria das pessoas deixou o grupo, mas este não é o caso da maioria dos cultos.

O segundo exemplo é Jonestown e o líder de culto Jim Jones. Jim Jones começou simplesmente como um pastor do que parecia ser uma igreja totalmente inclusiva em Indiana em 1955. Em uma época de segregação e ostracismo daqueles que eram diferentes, Jim criou um ambiente utópico onde todos eram aceitos. Era um lugar onde quem não tinha família podia encontrar família e quem procurava um lugar de igualdade para todos a encontrava. Ele mudou a igreja para a Califórnia em 1965, temendo uma guerra nuclear. Foi a partir deste ponto que a igreja (agora chamada de Templo do Povo) começou a percorrer um caminho mais sinistro. A maioria dos membros começou participando apenas uma vez por semana e depois se comprometendo a mais noites por semana. Eles iriam encorajar seus amigos e familiares a aderir. Eles deram uma pequena quantia em dinheiro para a igreja, e isso aumentou lentamente até que eles deram todo o seu salário. Quando se mudaram para a Califórnia, moraram e trabalharam na propriedade da igreja, o que significa que venderam suas casas e cortaram laços com familiares que não sustentavam a igreja. Jones também incentivou os filhos a serem adotados por outras pessoas na igreja e que os cônjuges fizessem sexo com outros membros da igreja, especialmente Jim. Ele pretendia quebrar seus laços dentro e fora da igreja. Eles acabaram se mudando para a selva da Guiana como uma tentativa da parte de Jim de proteger seu povo e sua igreja. Ele acreditava que estavam sob ataque de todos. Depois da visita de um congressista, que estava preocupado que as pessoas estivessem sendo detidas contra sua vontade, foi baleado e morto a pedido de Jim, Jim forçou todos sob a mira de uma arma a beber Kool-Aid envenenado. Alguns que escaparam para a selva e alguns do grupo de congressistas que viviam nos ajudaram a entender melhor o que aconteceu (Nelson, et al., 2007). Este culto e as mortes subsequentes são tão fascinantes que existem muitos documentários e histórias escritas sobre o que aconteceu. Muitas vezes as pessoas pensam como isso pôde acontecer? Por que eles não foram embora? Como eles poderiam deixar alguém fazer essas coisas com eles? As pessoas pensam que nunca permitiriam que essas coisas acontecessem com elas.

Vejamos as técnicas de persuasão que foram usadas e como as pessoas responderam automaticamente a elas. Eles não tinham ideia de que estavam sendo persuadidos a algum dia se matar voluntariamente. Se você olhar, o pé-na-porta (que discutimos antes) está correndo solta, bem como lowball. Jim fez com que eles se comprometessem com muitos pequenos pedidos e, com o tempo, aumentou lentamente seus pedidos. Ele fez isso com frequência e trabalho na igreja, dinheiro doado para a igreja, desistindo da custódia dos filhos e depois rompendo os laços matrimoniais. Eventualmente, grandes pedidos, como mudança para outro estado e depois para outro país, eram fáceis de fazer porque eles já haviam se comprometido com muitas coisas. Para permanecerem consistentes, eles também tiveram que assumir esses compromissos maiores. Eles haviam desistido de tudo pela missão desta igreja. Jim usou apelos emocionais para inicialmente obter certos tipos de membros - aqueles que foram condenados ao ostracismo ou não tinham ninguém como os sem-teto. Ele faria milagres para esses indivíduos. Os membros que eram médicos, advogados e mais propensos a seguir a rota central foram recrutados com fortes mensagens sociais e políticas. Ele forneceu uma utopia onde todos eram iguais e onde os idosos recebiam remédios e eram cuidados. Ele recrutou com atratividade e gosto. Ele se tornou confiável - um especialista confiável. Foi só mais tarde que as pessoas viram um lado diferente de Jim. É claro que esses indivíduos se comprometeram com algo que mais tarde não se parecia em nada com a oferta inicial.

6.3.2. Resistindo às tentações de um culto

Como podemos resistir aos perigos de situações como essa? Cialdini (2008) oferece ótimas dicas para evitar as principais técnicas utilizadas. Vamos nos concentrar aqui em como combater a força poderosa do compromisso e da consistência. Ele sugere duas maneiras de combatê-lo. Ouça seu estômago e seu coração. Ele diz que a consistência é freqüentemente importante e boa para nós em nossas vidas. No entanto, nem sempre é, como visto acima com os cultos. Quando você se sente preso ao seu compromisso com um pedido, geralmente sente um aperto no estômago e um desconforto. Ele sugere que, neste caso, a melhor maneira de combater esse sentimento é chamar a atenção do persuasor para essa tentativa. “Não vou aceitar o seu pedido porque seria tolice apenas permanecer consistente quando não quero ir.” Ele diz que nem sempre podemos sentir nossos sinais estomacais, então pergunte do fundo do coração 'parece certo?' Pergunte a si mesmo se você pudesse voltar a começar com as informações que você conhece agora, você faria as mesmas escolhas? Se não, a pressão da consistência deve diminuir e você pode dizer não.

Recapitulação do Módulo

A persuasão é um tópico complexo, mas espero que você tenha entendido muito melhor como processa as informações e as tentativas de persuasão, central ou perifericamente. Agora você sabe quais tipos de comunicadores e mensagens são mais eficazes em diferentes contextos e com diferentes públicos. Finalmente, você está mais ciente dos perigos de ser aproveitado por indivíduos que estão cientes de nossas freqüentes respostas automáticas a pistas periféricas. O próximo módulo continuará nossa jornada através da influência social, examinando a conformidade mais de perto.


8.4. Necessidade de Cognição

Objetivos de aprendizagem da seção

  • Defina a necessidade de cognição.
  • Relate o que a literatura diz sobre a necessidade de cognição.

o necessidade de cognição é um desejo de compreender e tornar razoável o mundo da experiência (Cacioppo & amp Petty, 1982, Cohen et al., 1955). Aqueles com grande necessidade de cognição gostam de pensamento analítico e são menos propensos a serem persuadidos por outros.Watt e Blanchard (1994) também descobriram que eles são menos suscetíveis ao tédio. A necessidade é avaliada por meio da Escala de Necessidade de Cognição (Cacioppo & amp Petty, 1982). O que mostra a literatura?

  • Como as reações de outros leitores às notícias em sites da Internet podem afetar a percepção de uma pessoa sobre a opinião pública, a crença sobre o impacto da influência da mídia e sua opinião pessoal? Lee e Jang (2010) descobriram que os indivíduos com grande necessidade de cognição dependiam mais de índices de aprovação do que de postagens individuais para estimar a influência da mídia sobre o público em geral. Os comentários de outros tiveram o maior impacto na opinião pessoal do participante quando eles tinham pouca necessidade de cognição.
  • Líderes com maior necessidade de cognição foram considerados menos suscetíveis ao viés de decisão em um estudo com líderes de alto nível com base em competências de tomada de decisão e escalas de personalidade (Carnevale, Inbar, & amp Lerner, 2011).
  • Feist (2012) descobriu que o interesse pela ciência era previsto pelos traços de personalidade de abertura à experiência, conscienciosidade e introversão, e por uma grande necessidade de cognição, embora este último explicasse mais variância do que os três traços de personalidade combinados.
  • Alunos com alta necessidade de cognição tendiam a se envolver em atividades de aprendizagem profunda e estratégias utilizadas, como processamento crítico, relacionamento e estruturação em comparação com alunos com baixa necessidade de cognição que se empenhavam em memorizar e ensaiar apenas (Cazan & amp Indreica, 2014).
  • Os alunos foram solicitados a relatar sua auto-incerteza e necessidade de cognição antes de avaliar um possível líder estudantil prototípico ou não prototípico. Os resultados mostraram que os alunos com alta necessidade de cognição confiaram menos na prototipicidade como heurística em comparação com sua baixa necessidade de contrapartes cognitivas quando a incerteza era elevada (Rast, Hogg, & amp Tomory, 2014).
  • A necessidade de cognição tem se mostrado relativamente estável ao longo da vida e está relacionada ao traço de personalidade de abertura para a experiência (Soubelet & amp Salthouse, 2016).

A necessidade de escala de cognição

A Need for Cognition Scale é um instrumento de avaliação que mede quantitativamente & # 8220a tendência de um indivíduo em se envolver e gostar de pensar & # 8221 (Cacioppo & amp Petty, 1982, p. 116). Cacioppo e Petty criaram a escala de necessidade de cognição em 1982. A escala original incluía 34 questões. Dois anos depois, Cacioppo e Petty colaboraram com Chuan Feng Kao para encurtar a escala para o formato de 18 itens, que é usado no Estudo Nacional Wabash de Educação em Artes Liberais.

A escala de necessidade de cognição de 18 itens tem sido usada em vários ambientes. Os investigadores usaram a escala para examinar (a) a relação entre a necessidade de cognição dos alunos e seu desempenho acadêmico (Sadowski & amp Gulgoz, 1992a, 1996 Tolentino, Curry, & amp Leak, 1990), (b) como a necessidade de cognição e religião de alguém vê o impacto da satisfação com a vida (Gauthier, Christopher, Walter, Mourad, & amp Marek, 2006), (c) como a necessidade de cognição dos jurados influencia suas decisões legais (Bornstein, 2004), e (d) como a necessidade de estudantes universitários por a cognição influencia a satisfação autorrelatada com a vida como um todo (Coutinho & amp Woolery, 2004).

Que perguntas a necessidade de escala de cognição faz?

A escala de necessidade de cognição pede aos indivíduos que avaliem até que ponto concordam com cada uma das 18 afirmações sobre a satisfação que obtêm ao pensar. Exemplos de afirmações incluem & # 8220Eu encontro satisfação em deliberar muito e por longas horas & # 8221 & # 8220A noção de pensar abstratamente é atraente para mim & # 8221 e & # 8220 Pensar não é minha ideia de diversão & # 8221 (Cacioppo, Petty , & amp Kao, 1984).

A escala pede aos participantes que descrevam até que ponto concordam com cada afirmação usando uma escala de 9 pontos com os seguintes valores:

0 = nem acordo nem discordância

-4 = discordância muito forte

No Wabash National Study, pedimos aos participantes que respondessem às afirmações usando uma escala menor de cinco pontos. A escala inclui as seguintes escolhas: extremamente característico, um tanto característico, incerto, um tanto atípico e extremamente atípico.

Das 18 afirmações na Escala de Necessidade de Cognição, 9 são pontuadas reversamente. A pontuação final de cada indivíduo é uma contagem dos pontos do indivíduo em cada uma das 18 questões. Por exemplo, se um indivíduo concorda muito fortemente com & # 8220Eu gosto de ter a responsabilidade de lidar com uma situação que requer muito raciocínio, & # 8221 o indivíduo recebe 4 pontos desde que este item tenha uma pontuação positiva. Se o mesmo indivíduo discordar fortemente de & # 8220Pensar não é minha ideia de diversão & # 8221, ele ou ela recebe 4 pontos adicionais, uma vez que este item é classificado negativamente (ou seja, pontuação reversa). Usando a escala de nove pontos, a pontuação mais alta possível na Escala de Necessidade de Cognição é 72 (18 itens multiplicados por 4 pontos cada) e a pontuação mais baixa possível é -72.

A escala de necessidade de cognição pode ser fornecida eletronicamente ou em papel e lápis. Em qualquer um dos cenários, os indivíduos recebem uma folha de instruções, questionário e folha de respostas. A escala não deve demorar mais do que cinco a 10 minutos para ser concluída.

Interpretando a necessidade de resultados da escala de cognição

Um indivíduo que tem uma pontuação alta na Escala de Necessidade de Cognição tem mais probabilidade do que alguém com uma pontuação baixa de ser o que os defensores da educação em artes liberais podem simplesmente chamar de & # 8220 um pensador. & # 8221 Mais especificamente, as pontuações altas indicam que prontamente engaje-se em pensar sobre os tópicos conforme eles são apresentados, aprecie o processo de raciocínio e esteja motivado a aplicar suas habilidades de raciocínio com poucos estímulos. Essas pessoas provavelmente serão capazes de processar e sistematizar informações, separando o irrelevante do importante (Cacioppo & amp Petty, 1982, 1984). Em um contexto educacional, esses traços de personalidade e habilidades aprendidas - particularmente a capacidade de processar informações com eficiência - podem ser vinculados a um maior desempenho acadêmico (resumido em Sadowski & amp Gulgoz, 1996). Além disso, como Sadowski e Cogburn mostraram (1997), os indivíduos que têm pontuações altas na Escala de Necessidade de Cognição tendem a ser mais conscienciosos e mais abertos às experiências do que os indivíduos com baixa necessidade de cognição.

Quão válida e confiável é a escala de necessidade de cognição?

Com base em pesquisas anteriores, a escala de necessidade de cognição parece ser uma medida válida e confiável das tendências dos indivíduos de buscar e desfrutar o processo de pensamento, ou seja, de sua & # 8220need for cognition & # 8221 (Cacioppo & amp Petty, 1982 Cacioppo , Petty, Feinstein, & amp Jarvis, 1996 Cacioppo et al., 1984 Sadowski, 1993 Sadowski & amp Gulgoz, 1992b). As pontuações de necessidade de cognição não são influenciadas pelo fato de um indivíduo ser homem ou mulher, ou por diferenças no nível do indivíduo de ansiedade ao fazer o teste ou estilo cognitivo (a maneira particular como um indivíduo acumula e mescla informações durante o processo de pensamento). Em geral, as pontuações na Escala de Necessidade de Cognição também não são afetadas pelo fato de os indivíduos estarem ou não tentando pintar uma imagem favorável de si mesmos (Cacioppo & amp Petty, 1982).

Como posso obter uma cópia da escala / teste real?

A lista completa de 34 questões da escala de necessidade de cognição original (Cacioppo & amp Petty, 1982) e as 18 questões da versão revisada da escala de necessidade de cognição (Cacioppo et al., 1984, Cacioppo et al., 1996) são disponível nos artigos publicados. Os autores detêm os direitos autorais das escalas, mas generosamente permitiram que outros usassem as escalas gratuitamente. A escala de necessidade de cognição destina-se apenas ao uso educacional sem fins lucrativos. A confiabilidade e a validade da escala dependem do uso da escala no formato completo de 34 ou 18 itens, em oposição à seleção aleatória ou direcionada de questões individuais.

As 18 declarações da Need for Cognition Scale revisada (Cacioppo et al., 1984) usadas no Estudo Nacional de Wabash sobre Educação em Artes Liberais são mostradas abaixo. Os asteriscos designam os itens que são pontuados reversamente.

  1. Eu preferiria problemas complexos a simples.
  2. Gosto de ter a responsabilidade de lidar com uma situação que exige muito pensamento.
  3. Pensar não é minha ideia de diversão. *
  4. Prefiro fazer algo que exija pouco pensamento do que algo que certamente desafiará minhas habilidades de raciocínio. *
  5. Tento antecipar e evitar situações em que é provável que tenha que pensar profundamente sobre algo. *
  6. Tenho satisfação em deliberar muito e por longas horas.
  7. Só penso o quanto preciso. *
  8. Prefiro pensar em pequenos projetos diários do que em projetos de longo prazo. *
  9. Gosto de tarefas que exigem pouca reflexão depois de aprendidas. *
  10. A ideia de confiar no pensamento para chegar ao topo me atrai.
  11. Eu realmente gosto de uma tarefa que envolve encontrar novas soluções para problemas.
  12. Aprender novas maneiras de pensar não me excita muito. *
  13. Prefiro que minha vida seja repleta de quebra-cabeças que devo resolver.
  14. A noção de pensar abstratamente é atraente para mim.
  15. Eu preferiria uma tarefa que fosse intelectual, difícil e importante a uma que fosse um pouco importante, mas não exigisse muito pensamento.
  16. Sinto alívio em vez de satisfação depois de concluir uma tarefa que exigiu muito esforço mental. *
  17. É suficiente para mim que algo dê certo, não me importa como ou por que funciona. *
  18. Geralmente acabo deliberando sobre questões, mesmo quando elas não me afetam pessoalmente.

Referências

Bornstein, B. H. (2004). O impacto de diferentes tipos de depoimentos científicos de especialistas nos veredictos de responsabilidade dos jurados simulados. Psicologia, Crime e Direito , 10, 429–446.

Cacioppo, J. T., & amp Petty, R. E. (1982). A necessidade de cognição. Jornal de Personalidade e Psicologia Social , 42, 116–131.

Cacioppo, J. T., & amp Petty, R. E. (1984). A necessidade de cognição: Relações com processos atitudinais. Em R. P. McGlynn, J. E. Maddux, C. Stoltenberg e J. H. Harvey (Eds.), Percepção social em psicologia clínica e de aconselhamento . Lubbock, Texas Tech University Press.

Cacioppo, J. T., Petty, R. E., Feinstein, J, A., & amp Jarvis, W. B. G. (1996). Diferenças disposicionais na motivação cognitiva: A vida e os tempos de indivíduos com necessidades variáveis ​​de cognição. Boletim Psicológico , 119, 197–253.

Cacioppo, J. T., Petty, R. E., & amp Kao, C. F. (1984). A avaliação eficiente da necessidade de cognição. Journal of Personality Assessment, 48 , 306–307.

Coutinho, S. A., Woolery, L. M. (2004). A necessidade de cognição e satisfação com a vida em universitários. Diário do estudante universitário, 38 , 203–206.

Gauthier, K. J., Christopher, A. N., Walter, M. I., Mourad, R., & amp Marek, P. (2006). Religiosidade, dúvida religiosa e a necessidade de cognição: sua relação interativa com a satisfação com a vida. Journal of Happiness Studies, 7 , 139–154.

Sadowski, C. J. (1993). Um exame da escala de necessidade curta de cognição. The Journal of Psychology, 127 , 451–454.

Sadowski, C. J., & amp Cogburn, H. E. (1997). Necessidade de cognição na estrutura dos cinco grandes fatores. The Journal of Psychology, 131 , 307–312.

Sadowski, C. J., & amp Gulgoz, S. (1992a). Associação de necessidade de cognição e notas do curso. Habilidades perceptuais e motoras, 74 , 498.

Sadowski, C. J., & amp Gulgoz, S. (1992b). Consistência interna e confiabilidade teste-reteste da escala de necessidade de cognição. Percepção e habilidades motoras, 74 , 610.

Sadowski, C. J., & amp Gulgoz, S. (1996). O processamento elaborativo medeia a relação entre a necessidade de cognição e o desempenho acadêmico. The Journal of Psychology, 130 , 303–307.

Tolentino, E., Curry, L., & amp Leak, G. (1990). Validação adicional da escala de necessidade de cognição. Relatórios psicológicos, 66 , 321–322.


Exploração e paternalismo

No entanto, alguns ainda se preocupam. Os bioeticistas Emily Largent e Franklin Miller escreveram em um jornal recente que um pagamento pode "explorar injustamente" "os residentes dos EUA que perderam empregos ... ou caíram na pobreza durante a pandemia", o que poderia fazer com que eles se sentissem como se não tivessem "escolha senão para ser vacinado por dinheiro. "Outros notaram que a hesitação da vacina é maior em comunidades não brancas, onde a renda tende a ser mais baixa, assim como a confiança no estabelecimento médico.

Os responsáveis ​​pela ética e os formuladores de políticas devem, de fato, focar nos membros mais pobres de nossa comunidade e buscar minimizar as disparidades raciais tanto nos resultados de saúde quanto na riqueza. Mas não há evidências de que oferecer dinheiro seja realmente prejudicial para essas populações. Receber dinheiro é uma coisa boa. Sugerir que temos de proteger os adultos negando-lhes ofertas de dinheiro pode soar como paternalismo.

Alguns especialistas em ética também argumentam que o dinheiro é mais bem gasto em outro lugar para aumentar a participação. Os estados poderiam gastar o dinheiro garantindo que as vacinas sejam convenientes para todos, por exemplo, levando-as a eventos comunitários e igrejas. O dinheiro também pode apoiar vários esforços para combater a desinformação e comunicar a importância de conseguir o tiro.


O erro número 1 dos detetives do crime real

Pontos chave

  • A concepção de vulnerabilidade cognitiva de Daniel Kahneman, WYSIATI, aplica-se a detetives amadores na verdadeira arena do crime.
  • Uma grande necessidade de fechamento entre esses supostos detetives torna a solução de crimes sujeita a análises superficiais.
  • As lições de psicologia cognitiva podem ajudar detetives amadores a melhorar sua abordagem.

Recentemente assisti à série Netflix, Cena do crime: o desaparecimento no Cecil Hotel. Vários episódios apresentaram websleuths que ficaram obcecados com um incidente que ocorreu lá em 2013. A estudante universitária canadense Elisa Lam havia se registrado como parte de uma excursão a Los Angeles. Então ela desapareceu. Nenhum filme de vigilância a mostrou saindo do hotel, mas ela não pôde ser localizada dentro.

Lam estava tomando vários medicamentos. Ela escreveu um blog que documentava sua luta contra o desânimo e o transtorno bipolar. Imagens bizarras dela sozinhas no elevador do hotel circularam nas redes sociais. Ela agiu como se tivesse visto algo ou alguém que a assustou. Alguns detetives disseram que assistiram a esse vídeo milhares de vezes em busca de algo que "resolvesse o crime". (Observação: por enquanto, há apenas uma pessoa desaparecida. Não há crime real.) Detetives amadores visitaram o hotel várias vezes para procurar Lam ou evidências do que havia acontecido com ela. Alguns acreditavam que os funcionários do hotel e a polícia estavam conspirando para esconder coisas. Outros identificaram um suspeito em um músico de Death Metal que uma vez ficou no Cecil. Alguns o assediaram incessantemente, tornando-o suicida.

Cada pessoa que formou uma teoria tinha certeza de que estava certa. Para eles, os fatos somavam-se. Mas eles não podem tudo estar certo, pois alguns contradizem outros. E este é apenas um entre muitos semelhantes que atraem pessoas que buscam solucionar verdadeiros quebra-cabeças de crimes. O podcast deles aumenta a pressão para ser o primeiro a quebrá-lo.

Não vou revelar como o incidente Lam foi resolvido (sem spoilers). Estou preocupado, em vez disso, com um tipo de vulnerabilidade cognitiva em pessoas que ficam tão fascinadas com tais incidentes. Alguns acham que os fatos que aprenderam são tudo o que existe. Em seguida, eles aplicam a lógica para fazer uma história e acreditam que encontraram "a verdade".

No Pensando, rápido e lento, o psicólogo Daniel Kahneman oferece uma frase para isso: O que você vê é tudo que existe (WYSIATI). Depois de descrever os dois sistemas ao longo dos quais pensamos - um modo intuitivo rápido automático (Sistema 1) e um modo analítico mais lento (Sistema 2) - ele discute os erros aos quais o Sistema 1 está sujeito. WYSIATI é um deles. Ele se concentra em informações que estão prontamente disponíveis. Período.

O pensamento do Sistema 1 busca coerência e consistência. A partir dos fatos que possui, ele constrói a melhor história possível - não necessariamente a mais precisa. Se houver um investimento emocional, essa história tende a permanecer a narrativa principal, mesmo que os fatos futuros a contradigam. Algumas pesquisas descobriram que as pessoas que adquirem informações unilaterais têm mais confiança em seus julgamentos do que aquelas que ouvem os dois lados. Isso se deve em parte à maior coerência no relato. Se tudo o que você tem são fatos que apóiam uma história unilateral, a história parece certa. E a menos fatos que se tem, mais fácil é construir tal conto. “O Sistema 1 foi projetado para tirar conclusões precipitadas a partir de poucas evidências”, diz Kahneman, “e não foi projetado para saber o tamanho de seus saltos”.

Portanto, se os websleuths podem construir um caso lógico e coerente que se encaixa nos fatos que eles conhecem, parece certo. Se parece certo, eles pensam, deve ser direito. Assim, eles “sabem” o que aconteceu. “Uma mente que segue WYSIATI”, acrescenta Kahneman, “alcançará alta confiança com muita facilidade, ignorando o que não conhece”.

Então, Lam viu um fantasma. Ou temia um perseguidor. Ou encontrou um buraco no sistema de vigilância e fugiu. Ou foi assassinado e escondido em um quarto. Ou nenhuma das anteriores.

Os verdadeiros buscadores da verdade entendem que a lógica não é igual à verdade e que ter algum fatos não é o mesmo que ter a história completa. Eles andam com cuidado. Eles sabem que não importa o quão coerente uma história pareça, ela pode ser incompleta. Novos fatos podem revisá-lo inteiramente. Esse foi certamente o caso de Lam. Mesmo a análise da polícia foi falha porque elas falhou em investigar totalmente.

Agora vamos adicionar uma peculiaridade de personalidade: durante a década de 1990, Arie Kruglanski e Donna Webster publicaram uma escala para avaliar a necessidade de fechamento (NFCS). Cinco subescalas organizaram os itens em áreas específicas: preferência pela estrutura, determinação, preferência pela previsibilidade, desconforto com a ambiguidade e mente fechada. Os pesquisadores acreditavam que uma alta necessidade de fechamento (HNC) deriva de tendências à urgência (atingir o fechamento de uma vez) e à permanência (mantê-lo pelo maior tempo possível).

Pessoas com um HNC preferem o pensamento do Sistema 1, onde decisões rápidas são tomadas. Seu pensamento tende a ser superficial, produzindo menos opções. Eles se baseiam em julgamentos iniciais e buscam fatos que apóiem ​​sua posição. Em contraste, pessoas com baixa necessidade de fechamento (LNC) tendem a apreciar o Sistema 2: eles gostam de pensamento complexo e reflexivo e estão dispostos a reexaminar noções iniciais à luz de novas informações. Eles entendem o perigo para a verdade de uma análise WYSIATI.

Podemos ver como tais tendências podem influenciar a tomada de decisão durante as investigações, sejam amadoras ou profissionais. Uma forte necessidade de encerramento pode encorajar atalhos, incluindo ver os fatos atualmente conhecidos como a história completa. Quando casos como o de Lam atraem a atenção de websleuths com uma obsessão por resolvê-lo, vemos WYSIATI de Kahneman em jogo. Adicione algumas personalidades HNC e teremos um excesso de teorias rápidas, algumas das quais podem obstruir a justiça e / ou prejudicar alguém.

Ask, K., & amp Granhag, P. A. (2005).Fontes motivacionais de viés de confirmação em investigações criminais. Journal of Investigative Psychology and Offender Profiling, 2(1), 43-63.

Kahneman, D. (2011). Pensando rápido e devagarC. Farrar, Straus e Giroux.

Kruglanski, A. W. & amp Webster, D. M. (1996). Fechamento motivado da mente: 'Apreensão' e 'congelamento'. Revisão Psicológica 103 (2): 263–83.

Kruglanski, A. W., Webster, D. M., & amp Klem, A. (1993). Resistência motivada e abertura à persuasão na presença ou ausência de informação prévia. Jornal de Personalidade e Psicologia Social, 65(5), 861-876

Webster, D. M., & amp Kruglanski, A. W. (1994). Diferenças individuais na necessidade de fechamento cognitivo. Jjornal de Personalidade e Psicologia Social, 67(6), 1049–1062.


Como o poder afeta o cérebro

O "efeito vencedor" é um termo usado em biologia para descrever como um animal que ganhou algumas lutas contra oponentes fracos tem muito mais probabilidade de vencer lutas posteriores contra contendores mais fortes. É um elemento-chave no estabelecimento de hierarquias de dominância que são uma característica da maioria das espécies animais, incluindo humanos. O lugar de alguém nas hierarquias de dominação social é um dos mais fortes, mas subestimados, formadores da estrutura e função do cérebro humano. Quando o poder não é restringido por controles democráticos ou bons sistemas de governança, os detentores do poder podem apresentar distorções indesejáveis ​​no julgamento, cognição e comportamento como resultado de seus efeitos semelhantes aos das drogas no cérebro. O artigo começa com um exemplo notório.

O chefe estava furioso. Após o incidente, ele ordenou que um e-mail fosse enviado ameaçando ação disciplinar se isso acontecesse novamente. Afinal, um executivo-chefe é pago para ser duro: é seu trabalho garantir que a equipe não estrague tudo.

Como isso pôde acontecer, principalmente em sua sede recém-inaugurada? Os escritórios, cada um com uma suíte de vidro de tirar o fôlego, foram banhados pela luz verde suave das colinas próximas que eles observavam com tanta nobreza. Ele teve tantos problemas com os arquitetos - ele até escolheu o papel de parede de seda - para se certificar de que os diretores estivessem isolados nos melhores ambientes esteticamente agradáveis, inacessíveis a outros funcionários seniores, mas mesmo assim esse tipo de erro poderia ocorrer.

Como executivos de alto desempenho, eles precisavam desse isolamento da organização para preservar o brilho da liderança estratégica que fez desta, em termos de ativos, a maior corporação do mundo. Para as pessoas do nível dele, tudo é importante. Foi necessário um pedigree para criar isso, e um chefe de tal qualidade precisava que as coisas funcionassem perfeitamente em sua organização. É por isso que ele supostamente ameaçou com ação disciplinar a equipe que permitiu que aqueles wafers rosa baratos fossem incluídos entre os lanches de café da manhã na sala do diretor (The Times, 22 de março de 2009).

O chefe não gostava de críticas - por que deveria, quando o preço das ações da empresa disparou ao longo de sua gestão? Ele insistiu que seus executivos usassem a mesma gravata - uma com o logotipo da empresa - e não ficou nada feliz quando um analista financeiro sênior, James Eden, teve a ousadia de descrevê-lo como um "megalomaníaco" (The Times, 20 Janeiro de 2009).

Não demorou muito para a raiva de Fred Goodwin sobre o wafer rosa que seu banco, o Royal Bank of Scotland, relatou perdas de cerca de £ 24 bilhões. Logo depois, sua empresa foi efetivamente nacionalizada pelo governo do Reino Unido a um custo de £ 53,5 bilhões do dinheiro do contribuinte, e Sir Fred estava desempregado.

O Royal Bank of Scotland era um banco muito lucrativo até que em 2007 extrapolou imprudentemente ao adquirir, contra o ceticismo de jornalistas financeiros, parte do banco holandês ABN Amro. O RBS muito provavelmente teria sobrevivido à crise de 2008 se não fosse por essa decisão, que foi tomada na mesma época em que seu presidente-executivo, isolado do resto da empresa e do mundo em sua luxuosa suíte de escritório em Edimburgo, estava preocupado com papel de parede e bolachas rosa.

Fred Goodwin foi apenas um entre muitas, muitas pessoas em posições de liderança que pareciam ter se empolgado durante os anos que antecederam a queda do Lehman em 2008. A psicologia tem algo a dizer sobre esse fenômeno? Sim, é verdade, e o ingrediente crucial nessa explicação é o poder.

As coisas fundamentais
O poder, de acordo com o filósofo Bertrand Russell, é o material fundamental das relações humanas, da mesma forma que a energia é o conceito fundamental da física. E ter poder sobre os outros - definido como controlar os recursos que eles querem, precisam ou temem - tem efeitos profundos na mente e no cérebro, assim como estar no poder dos outros. O comportamento de Fred Goodwin pode, em parte, ser explicado por
os efeitos em suas funções cognitivas e emocionais de exercer um poder enorme. Este tem sido um tópico de pesquisa psicológica.
Pamela Smith e seus colegas da Radboud University em Nijmegen, Holanda, estudaram a função cognitiva em pessoas tornadas temporariamente poderosas ou impotentes em um experimento (Smith et al., 2008). Os participantes foram designados aleatoriamente para serem "superiores" ou "subordinados" em uma tarefa baseada em computador. O superior não só dirige o subordinado, mas também o avalia. Esta avaliação serviu de base para o valor a ser pago aos subordinados pela participação no estudo, sendo os superiores pagos uma quantia fixa. Mesmo sendo um experimento, os subordinados realmente experimentaram alguma impotência, e os superiores, poder.

Curiosamente, os subordinados tiveram um desempenho significativamente pior nos testes de função executiva - o poder e a falta dele alterou de maneira crucial essas funções cognitivas de mais alto nível e humanas. Smith e seus colegas mostraram que apenas pensar em uma época em que você tinha um pouco de poder sobre alguém torna mais provável que você pense de maneiras mais abstratas e ainda mais criativas (Smith & amp Trope, 2006)

Também existem efeitos emocionais. Dana Carney e seus colegas (Carney et al., 2010) pediram a voluntários que fizessem poses por um minuto de cada vez que fossem expansivas de poder ou contraídas. Uma pose expansiva de "alta potência" seria recostar-se em uma cadeira com os pés sobre a mesa, e a explicação dada aos participantes foi que os pesquisadores precisavam ter as pernas levantadas acima do coração para obter registros fisiológicos adequados. Uma postura de 'baixa potência' contraída seria ficar em pé com a cabeça ligeiramente curvada e os braços cruzados firmemente sobre o peito. Mesmo que eles mantivessem essas posições por apenas um minuto de cada vez, os grupos que assumiram as posições de alto poder se classificaram como significativamente mais "no comando" e "poderosos" do que aqueles que assumiram as posições de baixo poder.

Isso pode parecer uma descoberta bastante trivial - um minuto de pé em uma posição particular faz com que homens e mulheres se considerem mais "no comando". Mas entre as 26 mulheres e 16 homens que participaram, aqueles que fizeram as breves posturas de alta potência mostraram aumentos significativos na testosterona para corresponder aos seus sentimentos aumentados de "eu me sinto no comando", enquanto aqueles nas posturas de baixa potência mostraram uma diminuição equivalente na testosterona o que estava de acordo com seus sentimentos rebaixados de "controle". Além disso, os níveis de cortisol, o hormônio do estresse, diminuíram após as poses de alta potência e aumentaram após as poses de baixa potência.

O poder, então, pode não ser apenas um potencializador cognitivo - ele também pode ter propriedades ansiolíticas e de melhoria do humor e isso pode ser um fator nos resultados do famoso estudo de Whitehall (Marmot et al., 1991) mostrando maior morbidade e mortalidade em mais jovens graus de serviço público, independentemente dos comportamentos de saúde.

Mas os efeitos do poder não são todos positivos. Mesmo pequenos níveis de poder induzidos experimentalmente aumentam a hipocrisia, o excepcionalismo moral, o egocentrismo e a falta de empatia pelos outros. Veja o exemplo do jogo. É tolice de muitos jogadores acreditarem que podem de alguma forma controlar o lançamento dos dados. Seja mediada por rituais supersticiosos de pré-aposta, ou por uma crença na sorte ou no destino, fortunas foram perdidas sob a ilusão de que uma pessoa tem controle pessoal sobre eventos, que são na realidade determinados aleatoriamente - como o giro da roleta. Nathanael Fast e Deborah Gruenfeld, da Universidade de Stanford, descobriram que mesmo pequenas elevações de poder experimentadas aumentam a suscetibilidade a essa ilusão (Fast et al., 2009). Parece uma forte possibilidade de que ilusões mais dramáticas de controle afetaram financistas e banqueiros que apostavam em um sistema financeiro global maciçamente complexo, cujos derivativos e outras apostas, que eram negociadas, tinham um valor combinado maior do que o PIB mundial total.

O poder também aumenta o egocentrismo. Adam Galinsky e colegas da Northwestern University prepararam o poder ou impotência nos participantes e pediram-lhes que desenhassem um E maiúsculo na testa com um marcador lavável (Galinsky et al., 2006). Aqueles que haviam pensado em um momento em que tinham poder sobre alguém tendiam a desenhar um E na testa, o que era correto do seu ponto de vista, mas parecia invertido do ponto de vista de alguém em pé diante deles.

Uma consequência da falta de empatia e egocentrismo é que nos inclina a ver as pessoas como um meio para nossos fins - mais como instrumentos de nossos próprios objetivos. Deborah Gruenfeld e colegas da Universidade de Stanford encontraram evidências precisamente disso: se despertarmos sentimentos de poder em pessoas comuns, elas começarão a ver os outros como objetos. Quando os alunos foram preparados para um modo de poder revivendo uma situação de seu passado em que tinham poder sobre alguém, eles também se mostraram inclinados a ver os outros em termos de quão úteis eles eram para eles. Eles eram, por exemplo, mais propensos a relatar que contatavam pessoas quando precisavam de algo deles e eram menos propensos a relatar que realmente gostavam de um colega, independentemente de quão útil essa pessoa era para eles (Gruenfeld et al., 2008) .

Se breves memórias de poder de baixo grau em experimentos artificiais podem tornar as pessoas mais egocêntricas e socialmente desinibidas, e mais inclinadas a ver as outras pessoas como objetos, que efeitos o poder de longo prazo e em grande escala sobre milhares de pessoas tem na mente humana - como no caso de Fred Goodwin por exemplo? Gruenfeld teve uma oportunidade única de responder a essa pergunta em uma reunião de executivos de alto nível com longa experiência no controle do poder. Fiel às suas previsões, Gruenfeld mostrou que executivos de negócios seniores detentores de poder tinham mais probabilidade do que estudantes de negócios de ver as pessoas - sejam subordinados ou colegas - em termos de sua utilidade para eles, em vez de em termos de suas qualidades pessoais não utilitárias. O poder também pode trazer o agressor em uma pessoa - mas apenas em algumas pessoas sob certas circunstâncias. Nathanael Fast e seus colegas da Universidade de Stanford descobriram algo que enviará um arrepio de horrorizado reconhecimento pela espinha de todos os que trabalharam em uma organização. O poder torna agressores as pessoas que se sentem inadequadas no papel de chefe (Fast & amp Chen, 2009). É uma implicação desanimadora do famoso princípio de Peter, que afirma: "em uma hierarquia, todo funcionário tende a subir ao seu nível de incompetência" (Peter & amp Hull, 1969). Com o poder, vem a demanda por um desempenho sob o escrutínio próximo e crítico de subordinados, colegas e chefes. Esse poder energiza e ilumina algumas pessoas, mas estressa outras que poderiam ter funcionado bem em uma posição menos poderosa.

Darach Keltner e seus colegas (2003) propuseram que o poder aumenta os comportamentos relacionados à abordagem (Behavioral Activation System no modelo de Jeffrey Gray de 1987), como a busca de recompensa, enquanto o baixo poder aumenta os processos inibitórios (Behavioral Inhibition System, na terminologia de Gray). Dados os efeitos da energia sobre o neurotransmissor dopamina, é interessante notar que pode haver assimetrias hemisféricas - particularmente pré-frontais - na dopamina (Toga & amp Thompson, 2003), com uma dominância esquerda para a atividade dopaminérgica e uma dominância hemisférica direita para a atividade noradrenérgica. No contexto de recompensas, há evidências de que enquanto a dopamina sinaliza o valor da ação atual, a noradrenalina pode sinalizar o custo psicológico da ação (Bouret et al., 2012). Se este for realmente o caso, pode-se especular que um pouco mais de noradrenalina e um pouco menos de dopamina podem ter moderado as tendências altistas dos banqueiros que quase derrubaram o mundo capitalista em 2008.

Portanto, manter o poder - digamos, uma promoção no emprego, por exemplo - provavelmente aumentará os níveis de testosterona, o que por sua vez aumentará a atividade dopaminérgica nas redes de recompensa estriatal, mas também possivelmente nas regiões pré-frontais esquerdas. A evidência para isso vem de estudos que mostram aumento da ativação pré-frontal esquerda em indivíduos preparados para pensar sobre uma situação em que tinham poder sobre outra pessoa (Boksem et al., 2012), em comparação com a lembrança de uma situação em que estavam relativamente impotentes.

Não, senão pela graça de Deus?
Então, algum de nós, com poder suficiente, teria se comportado como o Fred Goodwin deste mundo? Provavelmente não porque alguns de nós somos, ao que parece, mais motivados a buscar o poder do que outros.

D.G. Winter da Universidade de Michigan (Winter, 1973) desenvolveu um método para avaliar os motivos das pessoas por meio da análise das imagens contidas em contos escritos em resposta a desenhos emocionalmente ambíguos. Ele descobriu que era possível, com um grau razoável de confiabilidade (Winter & amp Stewart, 1977), avaliar o grau de necessidade de poder por meio da análise de conteúdo da linguagem com base nas seguintes categorias:
I Realizar ações fortes, psicológica ou fisicamente vigorosas
Ofereço ajuda ou aconselhamento sem ser solicitado
Tento regular ou controlar o que os outros estão fazendo
Tento influenciar, subornar ou discutir com outra pessoa
Procuro impressionar
Eu desperto fortes reações ou emoções nos outros de uma forma unilateral
I Preocupam-se com prestígio e / ou reputação.

Embora tenha havido algumas preocupações sobre a confiabilidade de tais avaliações, a introdução de sistemas automatizados de análise de conteúdo, pelo menos, elimina parte do viés potencial do processo. Também há estudos que sugerem que a abordagem tem validade. Por exemplo, Michelle Wirth e seus colegas da Universidade de Michigan (2006) mediram a necessidade de energia usando os métodos de Winter e combinaram isso com um jogo de competição de tempo de reação com um grupo de voluntários masculinos e femininos. Eles manipularam os resultados para que os indivíduos fossem - por meio de feedback falso - alocados a um grupo vencedor ou perdedor. Pessoas com necessidade de alta potência responderam às vitórias manipuladas por quedas significativas no cortisol, enquanto a perda causou aumentos no cortisol. No entanto, perder era muito menos estressante para aqueles com necessidades de energia mais baixas, mas o mais intrigante é o que aconteceu com os níveis de hormônio do estresse em indivíduos com necessidades de baixa energia quando eles venceram. Vencer fez seus níveis de cortisol subirem - para eles, a vitória era aparentemente estressante.

É possível, especulativamente falando, que isso seja algo como o "instinto assassino" esportivo em jogo e que as pessoas que têm pouca necessidade de poder possam, provavelmente inconscientemente, sabotar seu próprio desempenho por causa do estresse antecipado da vitória.

Pessoas com necessidade de poder estão particularmente sintonizadas com os sinais faciais do impacto que estão tendo, e Oliver Schultheiss e seus colegas da Universidade de Michigan elucidaram ainda mais os processos cerebrais que sustentam esses diferentes níveis de motivação de poder (Schultheiss et al., 2008) . Schultheiss usou o fMRI para estudar a reação de homens e mulheres com diferentes níveis de necessidade de poder a fotos de rostos zangados, surpresos e neutros. Fiel à previsão, as pessoas com grande necessidade de energia mostraram uma ativação muito mais forte das áreas do cérebro responsáveis ​​pela emoção, pelas sensações corporais e pela recompensa. Os rostos raivosos pareciam causar uma "reação instintiva" muito mais forte nos indivíduos com necessidade de alta potência e áreas ativadas no estriado e na superfície orbital dos lobos frontais que codificam o valor de recompensa de coisas e situações.

Henry Kissinger notoriamente observou que o poder é um afrodisíaco e, de fato, pessoas com grande necessidade de poder - tanto homens quanto mulheres - em média têm relações sexuais com mais frequência do que seus amigos que precisam de pouco poder (Schultheiss et al., 2003). Tanto homens quanto mulheres com níveis mais altos de poder têm maior probabilidade de serem infiéis em seus relacionamentos (Lammers et al., 2011), porque o poder aumenta a confiança na capacidade de atrair parceiros.

É muito provável que isso também seja mediado pela regulação positiva da rede de recompensa dopaminérgica, e isso é apoiado por uma série de estudos genômicos. O alelo de 10 repetições do gene DAT1 afeta a quantidade de dopamina disponível no corpo estriado, uma parte crítica da rede de recompensa. Guang Guo e colegas da Universidade da Carolina do Norte (Guo et al., 2007) estudaram os efeitos do gene DAT1 em 2.500 adolescentes que estudaram e entrevistaram durante um período de aproximadamente sete anos no início da idade adulta. A equipe de Guo estava interessada na questão das doenças sexualmente transmissíveis nessa faixa etária e queria entender por que alguns adolescentes tinham mais parceiros sexuais do que outros.

Os resultados foram notáveis: em homens de 18 a 23 anos, aqueles sem cópias do alelo DAT1 de alto risco relataram que tiveram relações sexuais em média com duas pessoas diferentes desde que foram entrevistados pela primeira vez, vários anos antes. Quando se tratava de rapazes que tinham duas cópias do alelo de alto risco, eles relataram uma média de mais de cinco parceiros sexuais diferentes no mesmo período. Mas isso só era verdade para os homens - o número de parceiros sexuais das mulheres não estava relacionado ao seu perfil DAT1.

Por si só, entretanto, o poder não é automaticamente excitante para a maioria dos homens. Mas para aqueles com atitudes tolerantes ao assédio sexual - por exemplo, dizendo que considerariam pedir favores sexuais de uma mulher em troca de dar-lhe um contrato lucrativo - pensamentos de poder os excitam sexualmente. Quando pequenas quantidades de poder são inconscientemente preparadas levando-os a completar palavras fragmentadas que têm conotações de poder (desconhecidas para os homens), eles acham que uma mulher estranha na mesma sala é mais atraente do que se estivesse subliminarmente exposta a palavras neutras (Bargh et al., 1995). Isso é verdade, embora as palavras de poder - por exemplo, 'chefe', 'controle' e 'executivo' - obviamente não tenham nada a ver com sexo. Os homens que não têm atitudes favoráveis ​​ao assédio sexual, por outro lado, não mostram qualquer aumento na atratividade avaliada da mulher desconhecida quando estão igualmente inconscientemente estimulados por pensamentos de poder.

Poder e redes sociais
Minha pesquisa ao longo de várias décadas sobre como a experiência e o aprendizado podem mudar a função cerebral (O'Connell et al., 2008 Robertson et al., 1998 Robertson & amp Murre, 1999) focou muito no indivíduo, como tem sido a convenção na maioria dos processos cognitivos neurociência desde a revolução cognitiva dos anos 1950. Mas os humanos evoluíram como uma espécie de grupo e parece provável que o tipo mais potente de experiência com impacto na função cerebral sejam os relacionamentos sociais.

Em um estudo de redes sociais e neurodegeneração, por exemplo, Bennett et al. (2006) descobriram que, embora a patologia e a cognição ligadas à doença de Alzheimer post-mortem vários anos antes da morte mostrassem uma correlação razoável entre indivíduos com redes sociais relativamente esparsas, a correlação cognição-patologia desapareceu entre grupos com redes sociais relativamente ricas. Isso mostra como as variáveis ​​sociais impactam na biologia do cérebro e na expressão dessa biologia na cognição.

Hierarquias de dominação dentro de humanos e outras espécies - e o poder e impotência que as acompanha - são um elemento particularmente potente das relações sociais e têm efeitos imensos nas funções cognitivas e emocionais. Macacos com baixa hierarquia de dominação, por exemplo, são muito mais propensos a autoadministrar cocaína devido ao fato de que o baixo poder social levou ao esgotamento da dopamina em suas redes de recompensa, aumentando assim a atratividade dos efeitos de recompensa mediados pela dopamina da cocaína (Morgan et al., 2002). Parece altamente provável que o gradiente socioeconômico que existe no uso de drogas por humanos (Daniel et al., 2009) pode em parte ser atribuível a tais mecanismos, como de fato pode ser a gama mais ampla de morbidades e mortalidade associada ao baixo status socioeconômico .

Foi essa percepção das influências sociais na função cerebral que me levou a ir além da minha pesquisa baseada individualmente sobre a plasticidade do cérebro e a explorar a fascinante história de como o poder e a impotência afetam a cognição, as emoções, o comportamento e a estrutura e função do cérebro (Robertson, 2012 ) Foi uma jornada fascinante.

Ian H. Robertson
é professor de psicologia no Trinity College Dublin
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A necessidade de fechamento cognitivo e produtividade pessoal

A necessidade de fechamento cognitivo é um termo psicológico que descreve o desejo humano de obter uma resposta direta a qualquer pergunta, não deixando espaço para confusão ou ambigüidade.

Essa necessidade não é a mesma para todos, cada pessoa tem um nível diferente de necessidade de fechamento cognitivo. Se você está no topo da escala, terá algumas preferências em relação à previsibilidade, ordem e organização. Se você estiver na parte inferior, você se sentirá mais confortável em situações abertas e ambíguas e não se sentirá incomodado com a indecisão. A maioria das pessoas, porém, encontra-se no meio da escala, dito de outra forma, eles valorizam a ordem, mas podem viver com um certo nível de incerteza.

Além de sua predisposição natural, a necessidade de fechamento cognitivo é muito afetado pelas circunstâncias do momento e pela situação particular. Quando você está em um ambiente muito indeterminado e com muitas informações, ou é pressionado pelo cansaço ou pelo limite de tempo, sua necessidade de fechamento aumenta consideravelmente. Quanto maior a necessidade de fechamento cognitivo, maior o estresse.

No entanto, essa necessidade pode ser benéfica em algumas situações. Ajuda você a ser mais disciplinado e a se concentrar na resolução de problemas sob estresse. Também pode ser um bom indicador de produtividade pessoal: tomar decisões uma após a outra, resolver dúvidas, pode ser entendido como algo produtivo.

Mas também pode acabar como algo negativo. Uma forte necessidade de sentir que está avançando, que está sendo produtivo, pode levar a decisões precipitadas. Se a necessidade de fechamento cognitivo for muito alta, podem ser geradas situações regidas pela impaciência, impulsividade, conflito e autoritarismo. Geralmente tudo junto com decisões não muito inteligentes.

Arie Kruglanski estudou esse fenômeno detalhadamente e criou, junto com Donna Webster, um teste com 42 questões para medir a escala de carência para fechamento cognitivo de pessoas. Você pode experimentar uma versão resumida do teste aqui.